Integrating-lean-kaizen-six-sigma

 

تفکر ناب ورود به سرزمین سیگماها

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) "

 

تهيه و تدوين :
• سهراب برفروشان ، مسئول واحد مديريت نوين سالنهاي رنگ1,3 – ايران خودرو
• عطا الله نصرتي ، كارشناس مهندسي توليد سالن رنگ 4 – ايران خودور
 

 چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم .

بخش اول - شش سيگما( Six Sigma )
سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.

تعريف ( Six Sigma ) :
شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است

اهداف نهايي ( Six Sigma ) :
اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از :
• افزايش سهم بازار
• كاهش استراتژيك هزينه ها
• رشد سود نهايي

سيگماي فرايند
سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد :
• هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد .
• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .
روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .

چرخه DMAIC
چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در ميليون مي باشد فازيك- Define ( تعريف )
در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .

ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از :
• منشور پروژه - charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز .
• تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .
• SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود .
• صداي مشتري - VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد .
• نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند .
• مدل ‏كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري .
• بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري .
• درخت - CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند

در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چرا اين پروژه مهم است .
• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد .
• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا )
• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .
• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC )
• ميزان بازده فرايند جاري چيست .
• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند .

فاز دو – Measure ( اندازه گيري)
در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز 3 ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند .

ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري :
1- برنامه جمع آوري داده ها ، 2- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،3 - نمودارهاي فراواني ، 4- گيج R7R ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- ماتريس اولويت بندي ، 7- FMEA ،8- قابليت فرايند ،9- سيگماي فرايند ، 10- نمونه گيري ، 11- طبقه بندي و 12- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart )

در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند .
• داده ها چه الگوئي را نشان داده اند .
• قابليت فعلي فرايند چيست .

فاز سه – Analyze ( تحليل)
در فاز تحليل ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :
1- نمودار وابستگي ،2- طوفان فكري ،3- نمودارهاي علت و معلول ،4- نمودارهاي كنترل ، 5- فرم هاي جمع آوري داده ، 6- برنامه جمع آوري داده ،7- طرح آزمايشات( DOE ) ، 8-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار هاي فراواني ، 10- آزمون هاي فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحليل رگرسيون ،13- متدولوژي سطح پاسخ ، 14- نمونه گيري ،15- نمودارهاي پراكنش ، 16- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده .
در پايان فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد :
• چه علل بالقوه اي شناسايي شده است .
• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا .
• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است .
• داده ها چطور تفسير شده است .

فاز چهار - Improve ( بهبود )
در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :
1- طوفان فكري ، 2- اجماع ( توافق عمومي) ، 3- تكنيك هاي خلاقيت ، 4- جمع آوري داده ها ، 5- طرح آزمايشات ، 6- نمودارهاي جريان ، 7- FMEA ، 8- آزمون هاي فرض ،9- ابزارهاي برنامه ريزي ، 10- تحليل ذي نفعان .
در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چه راه حل هايي شناسايي شده است
• در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است
• راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است .
• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .

فاز پنج - Control ( كنترل )
در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5 يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل :
1- نمودارهاي كنترل ، 2- جمع آوري داده ، 3- نمودارهاي جريان ، 4- نمودارهاي فراواني ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، 7- استانداردسازي .
در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهند :
• به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص نمايند .
• چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد .
• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله .
• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند .
توجه :
در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.

 

شش سيگما    SIX SIGMA	روش
كاهش خطا ها Reduce variation	تئوري
1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control)	فازهاي اجرائي
تمركز بر مشكلات Problem  focused	تمركز
· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است . · خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند	فرضيات
يكسان شدن خروجي فرايند ها Uniform process output	نتايج اوليه
1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت	نتايج ثانويه
بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل	نقاط ضعف

 

" جدول شماره 1 ؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما "

 

دروازه ورود به حوزه سيگما ها ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب مي باشد . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . هانطور كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي بالاتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت .

بخش دوم - تفكر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد .
کاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش کيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .

اتلاف - Muda يا (waste)
مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند .
انواع اتلاف هاي موجود در سازمان - Muda يا ( waste ) :
1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)
5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production)

اصول تفكر ناب - lean thinking
تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كرد . با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايند هاي ان دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از :
1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول ( value stream )
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
4 – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( pull )
5 – تعقيب كمال ( perfection )

اصل اول - تعيين ارزش ( value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند .
در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ، تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصولاتي معين كه واجد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ، چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ، و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ، ان است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ، هزينه هدف ( target cost ) تعيين شود ، بشرط انكه موداهاي(muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند ، هزينه بدون موداي ( muda free cost ) اين محصول ، وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند .
كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد ، همانا مودا (muda) است .

اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( value stream )
جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايند هاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ، گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا (muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش ، همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه و تحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد :
1. فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند .
2. فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . ( موداي نوع اول ) .
3. فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . ( موداي نوع دوم )

توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد .

اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ، كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش آفرين است . حركت ( flow

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

كليات
- مدير رؤيايي (تاكتيك هاي مديريتي براي رسيدن به مرزهاي رقابت)

1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند.

دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.

2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند:

- آرامش خود را حفظ كنيد.

- به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد.

- اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعي كنيد كمتر مديريت كنيد.

- درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.

4 - راز مديريتي چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد. يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: «هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود».

5 - راز مديريتي پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد، بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد.

6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد.

- مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات)

7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
دستورالعمل هاي ولش: بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد.

8 - راز مديريتي هشتم: شماره 1 يا شماره 2 بازار مربوط به خود باشيد و همواره به ارزيابي شرايط بازار ادامه دهيد. برندگان واقعي كساني هستند كه اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهايي كه رشد خوب و مناسبي دارند به شراكت بپردازند و همواره بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاري نمايند.

9 - راز مديريتي نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد،‌ پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود.

10 - راز مـــديريتي دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد. از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است.

11 - راز مديريتي يازدهم: فرهنگ آموزشي اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازي جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده كنيد. هر كمپاني كه به دنبال عقايد خوب نباشد و با ايده هاي جديد، برخورد باز و آزادي نداشته باشد بايد مطمئن باشد كه عقب خواهدماند و بقاي آن به خطر خواهد افتاد. اطمينان داشته باشيد كه ايده هاي ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسيد. از تبادل ايده ها و عقايد در داخل كمپاني خودتان غفلت نكنيد.

12 - راز مديريتي دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم: ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست.

دستورالعمل هاي ولش: جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.

13- راز مديريتي سيزدهم: برندگان بزرگ در قرن بيست ويكم، جهاني هستند. ايده داشتن يك كمپاني جهاني بي معني است. امور تجاري جهـــاني هستند، نه كمپاني ها. ولش توصيه مي كند كه عادت كنيد به فراسوي مرزهاي داخلي بينديشيد. براي كسب موفقيت در بازارهاي خارجي پايگاههاي داخلي خود را استحكام ببخشيد.

- بركناري عنصر مديريت (رازهايي كارآمد درجهت ايجاد يك سازمان نامحدود)

14 - راز مديريتي چهاردهم: لايه زدايي كنيد و خود را از بخشهاي بيهوده رها نماييد. لايه زدايي به جسارت و جرأت زيادي احتياج دارد. اين روشي است كـــه باعث مي شود تا كارمندان رده هاي پايين تر از شر كارهاي اداري و امور دفتري بي معني خلاص شوند. لايه زدايي را از طريق بركنار كردن لايه هايي آغاز كنيد كه فكر مي كنيد هيچ ارزش افزوده اي را به روند كارها اضافه نمي كنند.

15 - راز مديريتي پانزدهم: كارايي را ازطريق رازهاي S(سرعت، ساده سازي، اعتماد به نفس) بالا ببريد. براي سادگي و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهاي بزرگ - اعتماد به نفس زيادي لازم است. بوروكراسي توسط سرعت به خطر مي افتد و از سادگي نيز متنفر است. يكي از سخت ترين وظايف هر مدير اين است كه به سطحي از اعتماد به نفس برسد كه از سادگي و ساده رفتار كردن هيچ واهمه اي نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس اين است كه فرايندي را طراحي كنيم كه به افراد امكان صحبت كردن با يكديگر و اعتمادكردن به همديگر را بدهد.

16 - راز مديريتي شانزدهم: مانند يك كمپاني كوچك رفتار كنيد. كمپانيهاي كوچكتر سرعت حركت بالاتري دارند. آنها عواقب دودلي را به خوبي مي شنـــــاسند. چيـــزي كه ما براي به دست آوردنش سخت تلاش مي كنيم، همان روحيه است كه بر يك كمپاني كوچك حاكم است. مـــا مي خواهيم روحيه و سرعت كمپاني هاي كوچك را درون كمپاني بزرگ خودمان به كار گيريم. ولش توصيه مي كند كه هرگز اجازه ندهيد كه خاصيت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چيزه شود، بزرگتر شويد، به كار خودتان وسعت بيشتري بدهيد و دامنه فعاليتها را گسترده تر نماييد، اما روحيه يك كمپاني كوچك و سريع و چالاك را در خودتان حفظ كنيد.

17 - راز مديريتي هفدهم: مرزها و محدوديتها را برطرف كنيد. جك ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاكيد داشت. او مي گفت كمپاني نامحدود، يعني يك كمپاني كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي نابود شوند. نامحدود بودن به ما اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببريم. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.

18 - راز مديريتي هيجدهم: انرژي كارمندان خود را رها كنيد. اگر مي خواهيد سرعت عمل بيشتري داشته باشيد و كارايي بهتري پيدا كنيد و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شويد، مي بايد انرژي خفته در افرادتان را بيدار نماييد.

دستورالعمل ها: كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند.

19 - راز مديريتي نوزدهم: به افرادي كه واقعاً كارها را انجام مي دهند، گوش فرا بدهيد. علاقه و تمايل به استفاده از خلاقيت نيروها، شنيدن ايده هاي جديد واجراي اين ايده ها در سراسر كمپاني، ما را به سمت يك برنامه كه آن را «تمرين تدبير» ناميديم، رهنمون ساخته است. جك ولش اميدوار بود كه برنامه «تمرين تدبير» چهار هدف مهم را براي شركتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمينان را در ميان كارمندان توسعه دهد، كارمندان را قدرتمند سازد، كارهاي غيرضروري را حذف كند، فرهنگ جنرال الكتريك را انتشار دهد.

20 - راز مديريتي بيستم: نزد كارمندان خود برويد و به تمام سوالاتشان پاسخ دهيد. مهمترين وظيفه اي كه يك رهبر به دوش دارد اين است كه به دنبال صدا و ارزش و اعتبار كارمندان خود باشد، براي آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش مي گويد به دنبال رفتارهايي باشيد كه ممكن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشي ندارند، آنها را پيدا كنيد و از بين ببريد.
21 - راز مديريتي بيست ويكم: بسط پيدا كنيد، هرچقدر كه مي توانيد اهداف خود را بيشتر نماييد. افرادي كه بدون حدومرز به كارهايشان سرعت مي بخشند و رؤياهاي خود را بسط و گسترش مي دهند، از قدرت نامحدودي براي تقويت امـــــــور و بهبود كارها، برخوردار مي باشند. ولش درباره گسترش دهي معتقد است كه: در يك سازمان نامحدود و بدون حدومرز كه گرايش به سمت سرعت دارد، تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس، يك نقطه ضعف محسوب مي شود... در يك كمپاني كه اكنون به جاي تنبيه كردن كاستي ها و عملكردهاي ضعيف بـــــه سمت هدفهاي گسترش يافته مي تــــازد، تعيين اين اهداف و برداشتن جهش هاي كوانتومي درجهت رسيدن به آنها بايد يك واقعه روزمره باشد.

-          نسل بعدي مديريت (مفاهيمي جهت دستيابي به يك نرخ رشد دورقمي و تقويت آن)

22 - راز مديريتي بيست ودوم: كيفيت را به عنوان اولويـــت اول خود قرار دهيد. همان گونه كه بي حدومرز بودن براي ما مشخص مي كرد كه چه رفتاري بايد داشته باشيم، كيفيت شش سيگما هم براي ما مشخص مي كند كه چگونه بايد كار كنيم.

دستورالعمل ها: كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد.

23 - راز مديريتــــي بيست وسوم: كيفيت را بـه عنوان وظيفه شغلي همه كارمندان در بياوريد. جك ولش عقيده داشت كه برنامه شش سيگما، بزرگترين فرصت براي رشد است، سوددهي ما را افزايش مي دهد و ما را به بيشترين و بالاترين حد رضايت شغلي كارمندان در طول تاريخ كمپاني خواهدرساند.
هدف جنرال الكتريك در اجراي برنامه شش سيگما اين بود كه ميزان عيب و نقص را درهريك ميليون محصول يا فراينـد، به كمتر از 4 مورد برساند (ميانگين صنعتي در اين زمينه چيزي بين 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر اين باور بود كه كيفيت در درجه اول به نفع مشتريان است. اگر مشتريان متوجه نشوند كه بيشترين سود بهبود كيفيت در جنرال الكتريك متوجه آنان است، تمام اين تلاشهـا بي ارزش خواهدبود.

24 - راز مديريتي بيست و چهارم: اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد مي دانند شش سيگما چگونه عمل مي كند. جنرال الكتريك پنج معيار را براي رديابي مسير حركت و برآورد ميزان موفقيت در طرحهاي شش سيگما براي خود طراحي كرد كه عبارتند از: رضايت مشتري، هزينه و خسارت پايين بودن كيفيت، كيفيت ارائه كنندگان مواداوليه، كارايي داخلي، طرحهاي توليدي، ولش صراحتاً مي گفت: در قرن بيست ويكم ما افرادي را كه كيفيت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به كيفيت برنامه ريزي نكرده باشند، نه استخدام و نه حفظ مي كنيم.

25 - راز مديريتي بيست و پنجم: اطمينان حاصل كنيد كه مشتريها، كيفيت بالاي كالاها را احساس مي كنند. ولش مي گويد برنامه شش سيگما از يك برنامه بهبود كيفيت تبديل به يك برنامه بهبود كارايي گرديد و سپس تبديل به برنامه بهبود رضايت خاطر مشتريان شد و سپس تبديل به برنامه تغيير DNA و اصول بنيادين كمپاني جنرال الكتريك گرديد.

26 - راز مديريتي بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد، چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد.

27 - راز مديريتي بيست وهفتم: كمپاني خود را به يك كمپاني الكترونيكي تبديل كنيد. حركت به سمت اينترنت و تجارت الكترونيك، چهارمين اقدام مهمي بود كه ولش انجام داده بود. اين چهار اقدام عبارت بودند از: تمرين تدبير، جهاني شدن، كيفيت شش سيگما، تجارت الكترونيك.

28 - راز مديريتي بيست و هشتم: امور تجاري فعلي خود را به صورتي درآوريد كه ازطريق اينترنت قابل دسترسي باشند.

دستورالعمل ها: مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد.

29 - راز مديريتي بيست ونهم: از تجارت الكترونيك براي زدن ضربه نهايي به پيكره بوروكراسي استفاده نماييد. ولش درباره اينترنت مي گفت اين بزرگترين انقلابي بود كه تاكنون ديده ام. اين كار، بسيار هيجان انگيز بود. اين پديده به كارها سرعت مي بخشد و بهره وري را در بخش خريد و فروش افزايش مي دهد.

مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.

 

معرفی شش سیگما

( نگاهي به ضرورت معرفي بنيادي Six Sigma )

سازمانهاي بزرگي مانند جنرال الكتريك ، تويوتا ، هيولت پاكارد ، فد ايكس ، موتورولا و آمريكن اكسپرس فقط تعدادي از كمپاني هاي با نفوذ بين المللي هستند كه در سال هاي اخير به طور  باور نكردني  از   بهبود در   افزايش  در آمدها ،  كاهش هزينه ،  افزايش  سهم   بازار  با   به  كار گيري

Six Sigma سود برده اند . به عنوان مثال مدير اجرايي سابق شركت جنرال الكتريك ( Jack walch ) گفت انجام شش سيگما در طول 5 سال 12 بيليون دلار صرفه جويي را براي GE محقق ساخت .

بايد توجه داشت اصول شش سيگما بر روي بهبود كسب و كار و فرآيند تمركز يافته است و موفقيت در انجام موفقيت آميز آنها منجر به يك صرفه جويي مهم در منابع سازمان مي شود كه معني سر راست و سريع آن افزايش قابليت منافع شركت و رشد كسب و كار خواهد بود . افزون بر اين نتيجه بهبودهاي فرآيند افزايش عملكرد كمپاني ، كيفيت و در نهايت رضايت مشتري را به همراه خواهد داشت .

اما صنايع  بزرگ كشور ما كه براي ورود به  صحنه تجارت جهاني بايد خود را آماده كنند

 مي بايست هر چه سريعتر به رشد و افزايش كيفيت و كاهش هزينه اي خود توجه بيشتري را معطوف دارند و گرايش به اجراي شش سيگما مي تواند آنها را به اين اهداف به صورت سريعتر و بنيادي به مقصود برساند . از اين رو رويكرد به شش سيگما به صورت ضرورتي انكار ناپذير براي كليه سازمانها و صنايع بزرگ در آمده است .

اين ضرورت امروزه محور اصلي تمركز انديشه ها ،, نظريه ها ، خدمات تحقيقاتي و مشاوره اي در حوزه بهبود و تحول سازماني در كشور هاي صنعتي شده است به گونه اي كه هم اكنون  در حجم  و سطح ملي به آن انديشيده مي شود .

از ديگر سوي صنايع كشور ما به شدت به نتايج و عملكردهاي اين رويكرد هوشمند در ساختار اجرايي خود نيازمند است رويكردي كه همه صنايع بزرگ و بانفوذ دنيا  برگزيده اند  و به سود آوري و موفقيت ها ي عظيم حيرت انگيزي دست يافته اند .

 

---

تعریف شش سیگما

شش سيگما سيستمي است شامل مجموعه اي از ابزارهاي بهبود مستمر براي تمرکز بر روي فرآيندها، تحليل و مقايسه آنها و تخصيص منابع به فرآيندهايي که نيازمند توجه بيشتر هستند.
خرابي هاي ايجاد شده در فرايندهاي سازمانها باعث دوباره کاري، اتلافات، هزينه و نيروي انساني اضافي مي شود. متمرکز کردن عمده تلاش ها بر روي کاهش خرابي ها علاوه بر کاهش دوباره کاري، هزينه انجام فرآيندها را نيز کاهش مي دهند. شش سيگما با تعريف معيارهايي که نشان دهنده ميزان خرابي در فرآيند هستند،امكان مقايسه همزمان وضعيت عملكردي فرآيندهاي مختلف را فراهم مي آورد و در تصميم گيري در مورد محل تمرکز منابع براي عملكرد بهتر کمك مي کند. متدولوژي شش سيگما يك بينش و فلسفه تجاري است که به شرکت هايي که در سطح کيفيت جهاني فعاليت مي کنند و به دنبال بهبود مستمر هستند کمك می کند که به بالاترين سطح رضايت مشتري دست يابند. معيارهايي که در اين متدولوژي تعريف مي شوند اهداف و ارزش هاي استراتژيك سازماني را به نيازها و انتظارات مشتريان مربوط می سازند.
دست اندکاران این وبلاگ برآنند تا بخشي از این متدولوژی کارا و تاثیرگذار را به صاحبان فرایندهای سازمانی و علاقمندان معرفی نمایند.

---

تاريخچه شش سيگما

 

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین و با حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

·         Kodak

·         TI

·         Allied

·          Signal

·         IBM

·         جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

·         سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

·         در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

 

شش سيگما چيست؟

 

یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از  فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.

                                                                  

                                       

---

درخت سیب

---

استفاده از تشبیه درخت سیب معمولاً برای تشریح منافع شش سیگما مورد استفاده قرار می گیرد. میوه هایی که چیده نشده اند بیانگر فرصت های از دست رفته و همچنین مسائل حل نشده سازمان می باشند. هنگامی که شما به درخت نگاه می کنید سه دسته میوه خواهید دید. میوه هایی که پایین درخت می باشند(low hanging) وسط(middle hanging) و بالا(high hanging).که هر دسته برای چیده شدن روش مناسبی دارند. به عنوان مثال سیب های پایین با بهبودهای سریع و مشخص قابل چیده شدن هستند (مثلاً با روش های کایزن). میوه های میانی نیازمند استفاده از ابزارهای حل مسئله همچون DMAIC برای چیده شدن دارند و میوه های بالایی با استفاده از طراحی مجدد فرآیند به روش هایی همچون (DFSS (Design for Six Sigma قابل دستیابی می باشند.

                                                                     (برگرفته از  سایت آکادمی شش سیگما)

---

انواع مدیریت

 1. مديريت آموزشي (Educational Management)

 2. مديريت استراتژيك (Strategic Management)

 3. مديريت اطلاعات (Information Management)

 4. مديريت ايمني (Safety Management)

تعريف : عبارتست از توسعه سيستم‌هايي براي جلوگيري از سوانح،‌ آسيب‌ها و ديگر رخدادهاي نامطلوب در محيط‌هاي سازماني. اين كار شامل اقداماتي مانند جلوگيري يا كاهش وقايع يا سوانح نامطلوب براي كاركنان، بيماران يا تجه....

 5. مديريت بازاريابي (Marketing Management)

تعريف : واژه عمومي براي مديريت وظيفه بازاريابي، و براي مديراني كه در واحدهاي بازاريابي سازمان‌ها كار مي‌كنند و مسئوليت چنين مديريتي را بر عهده دارند.

 6. مديريت بحران (Crisis Management)

 7. مديريت بخش عمومي (Public Sector Management)

 8. مديريت بيمارستان (Hospital Management)

 9. مديريت پروژه (Project Management)

تعريف : شيوه‌هاي مديريت معطوف به مديريت پروژه‌ها شامل برنامه‌ريزي، پياده‌سازي و هماهنگي اغلب در يك مقياس زماني كوچك در كوتاه‌مدت.

 10. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)

تعريف : فرايند ايجاد،‌ كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.

 11. مديريت تغيير (Change Management)

 12. مديريت توليد (Production Management)

تعريف : مديريت توليد عبارتست از فرايند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل فعاليت‌هاي توليد در يك سازمان براي تبديل عناصر ورودي به محصولات تمام‌شده.

 13. مديريت تيم (Team Management)

 14. مديريت خدمات (Services Management)

تعريف : مديريت خدمات عبارتست از فرايند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل فعاليت‌هاي ارائه خدمت توسط يك سازمان براي تبديل عناصر ورودي به خدمات قابل عرضه.

 15. مديريت خلاقيت (Creativity Management)

تعريف : فنون مديريت كه به دنبال برانگيختن و ارتقاء خلاقيت در سازمان هستند.

 16. مديريت دانش (Knowledge Management)

 17. مديريت دولتي (Public Sector Management)

تعريف : عبارت كلي براي مهارت‌ها و روش‌هاي مديريتي مربوط به مديريت سازمان‌هاي بخش عمومي و دولتي.

 18. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)

 19. مديريت زمان (Time Management)

تعريف : فعاليت‌ها و فرايندهاي برنامه‌ريزي براي اينكه بتوان از زمان به مؤثرترين روش ممكن استفاده كرد.

 20. مديريت زنجيره عرضه (Supply Chain Management)

 21. مديريت عمليات (Operations Management)

تعريف : شاخه يا رشته‌اي از مديريت كه بر مديريت عمليات توليدي و خدماتي شامل حوزه‌هايي مانند زمان‌بندي، جابجايي و انبار مواد و مديريت جريان كار تمركز مي‌كند.

 22. مديريت فرايندهاي كسب و كار (Business Process Management)

تعريف : مديريت فرايندهاي كسب و كار رويكردي به اداره فرايندها در سراسر طول عمر آنهاست از زماني كه در شكل اوليه ايجاد مي‌شوند تا مراحل مختلف بهبود مستمر.

 23. مديريت فناوري (Technology Management)

تعريف : فنون مديريت مرتبط و بكار رفته براي استفاده از فناوري در انجام كارها.

 24. مديريت كتابخانه (Library Management)

 25. مديريت كسب و كار (Business Management)

تعريف : عبارت كلي براي مهارت‌ها و روش‌هاي مديريتي براي مديريت تمام عمليات و فعاليت‌هاي يك موجوديت كسب و كار.

 26. مديريت كيفيت (Quality Management)

 27. مديريت مالي (Financial Management)

 28. مديريت مزرعه (Farm Management)

 29. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....

 30. مديريت مهندسي (Engineering Management) یا مدیریت صنعتی

 31. مديريت نوآوري (Innovation Management)

تعريف : فنون مديريتي كه به انگيزش رفتار نوآورانه و تبديل نوآوري‌ها به فايده عملي و واقعي در قالب محصولات و فرايندها مي‌پردازند.

 32. مديريت هتل (Hotel Management)

 33. مديريت هزينه (Cost Management)

تعريف : فنون مديريت مورد استفاده در امور مربوط به هزينه (قيمت‌گذاري، برآورد هزينه و . . . ) و كنترل آن.

 34. مديريت ورزش (Sport Management