تعریف استاندارد  OHSAS 18000

http://www.rajmanagement.com/images/img_iso_ohsas_logo.jpg

در سال 1998 كميته‌اي متشكل از موسسه استاندارد بريتانيا، شركت‌هاي اصلي گواهي‌دهنده انگلستان و ساير سازمان‌هاي بين‌المللي استاندارد تشكيل شد كه هدف آن تهيه و تدوين استاندارد واحد بود و سرانجام سري ارزيابي بهداشت حرفه‌اي Occupational L Health and Safety Assessment Seriesيا (18000 )OHSAS  حاصل يكي شدن الگوهاي قبلي و استانداردي قابل مميزي و اخذ گواهينامه‌ تدوين شده، از طرفي استاندارد به عنوان پايه‌اي مناسب جهت تدوين يك استاندارد بين‌المللي در اين زمينه مورد توجه قرار گرفت. 18000 OHSAS در واقع به منظور پاسخگويي به نياز فوري سازمان‌ها به يك استاندارد سيستم مديريتي ايمني و بهداشت حرفه‌اي كه به وسيله آن بتوانند سيستم مديريت خود را مورد ارزيابي و تاكيد قرار دهند تدوين شده و به دو بخش تقسيم شده است.

 

1-1800 OHSAS كه شامل مشخصاتي است كه براساس آن گواهي كسب مي‌شود،در بحث انسان سالم، محور توسعه پايدار پرداختن به موضوع بيماري‌هاي ناشي‌از كار بسيار حايز اهميت است. تعريف قانوني بيماري‌هاي شغلي مساله نسبتاً غامضي است و حتي گاهي در تشخيص آن با حوادث شغلي اين پيچيدگي ديده  مي‌شود و حدفاصل روشني بين اين دو وجود ندارد. اما به عبارتي به بيماري‌هايي اطلاق مي‌شود كه ماهيت كار سبب ايجاد يا تشديد آن در اثر تماس مداوم با عوامل زيان‌آور نهفته در موارد و تجهيزات و محيط شده است. دسته‌اي از بيماري‌هاي ناشي از كار، قانوناً پذيرفته شده‌اند )international list of occupational diseases( و جداول ويژه‌اي با ذكر نام بيماري و ساير اطلاعات لازم براي آنها تنظيم شده است. دسته دوم بيماري‌هاي شغلي گروهي هستند كه براي اثبات ناشي از كار بودن آنها، راي شوراي پزشكي لازم است. مدت مسووليت بيماري شغلي عبارتست از مدتي كه طي آن حتي اگر تماس كارگر با عامل بيماري‌زا قطع شده باشد باز هم كماكان بيماري را نشان مي‌دهد. بيماري وي باز هم ناشي از كار محسوب مي‌شود و در حقيقت منظور از واژه  مسووليت، مسووليت كارفرما در قبال كارگر است. اغلب بيماري‌هاي شغلي، علائم بيماري‌زا را به راحتي و به موقع نشان نمي‌دهند و كارگر به ظاهر سالم ممكن است تا مدت‌ها از بيماري‌ خود غافل باشد. بنابراين بيماريابي كه امري مهم در دنياي كار و بهداشت كارگري مي‌باشد عبارت است از معاينات دوره‌اي كارگران سالم يا به ظاهر سالم كه اصولاً اين معاينات مي‌بايست بسته به نوع كار و خطرات موجود بيماري‌زا در دوره‌هاي زماني مناسب و متوالي انجام پذيرند.

دلايل تاكيد بر شناسايي بيماري‌هاي ناشي از كار عبارتند از:

الف) اطلاع يافتن از بيماري‌ زائي محيط و شغل و اقدام به  سالم‌سازي آن  به منظور پيشگيري از بيمار شدن ساير كارگران.

ب) استفاده كارگران از مزاياي بيمه‌اي اين نوع بيماري.

عوامل بيماري‌زاي محيط كار به گروه‌هاي ذيل دسته‌بندي مي‌شوند:

 هرگاه يك يا چند مورد از عوامل زيان‌آور فوق از حدود تحمل فيزيولوژي بدن انسان تجاوز نمايند عوارض و آسيب‌هايي را ايجاد خواهد نمود. از طرفي نداشتن علائم ظاهري زودهنگام بيماري‌ناشي از كار و غيرقابل درمان بود اكثر آنها پس از بروز كامل بيماري، دو ويژگي است كه بر اهميت تلاش جهت شناسايي، اندازه‌گيري، ارزشيابي و كنترل عوامل زيان‌آور و بيماري‌زاي محيط كار به منظور پيشگيري از بروز هرگونه بيماري شغلي مي‌افزايد كه اين كوشش و فعاليت به عهده متخصصين طب كار و بهداشت شغلي است. با توجه به گستردگي اين عمليات و پيچيدگي فعاليت‌ها استقرار سيستم مديريتي ايمني و بهداشت شغلي 18000 OHSAS  مي‌تواند يك الگوي سيستماتيك مناسب در جهت پيشبرد اهداف فوق باشد 2-1800 OHSAS كه راهنمايي جهت پياده شدن يك سيستم مديريتي ايمني و بهداشت حرفه‌اي مي‌باشد. 1- عوامل فيزيكي زيان‌آورمحيط كار (شامل صدا، ارتعاش، گرما، سرما، روشنايي، فشار، پرتوها و...) 2- عوامل شيميايي زيان‌آور محيط كار (شامل مواد شيميايي سمي، خطرناك، زيان‌آور محيط كار) 3- عوامل بيولوژيكي زيان‌آور محيط كار (انواع ويروس‌ها، باكتري‌ها، قارچ‌ها، انگل‌ها و...) 4- عوامل زيان‌آور ارگونوميكي محيط كار شامل وضعيت‌هاي نامطلوب بدن و اعضاي  بدن در هنگام كار و اعمال فشار بيش از حد  به اندام‌ها و اعضا كه سبب عدم تناسب جسماني رواني انسان با كار مي‌شود. .

ادامه نوشته

کار تیمی(team work)

كشور ما ايران يكي از كشورهايي است كه داراي سابقه و فرهنگ كار تيمي است. در ساختار اجتماعي سنتي ما بويژه در جماعتهاي روستايي و عشايري كه قرنها ستونهاي بناي اجتماعي بوده‌اند، بسياري از كارها به شكل تيمي و با همكاري انجام شده است. اما فرهنگ و نگرش كار تيمي تا حدي كه پاسخگوي نيازهاي كنوني باشد قوام نيافته استكتاب 17 اصل كار تيمي، به سه مقدمه و 17 فصل، در 224 صفحه ترجمه و منتشر شده است. جان ماكسول نويسنده كتاب پرآوازه صفتهاي بايسته يك رهبر در كتاب 17 اصل كار تيمي رمز و راز اين كار را با خوانندگان در ميان مي‌گذارد و تاكيد دارد كه در يك سازمان اهميت تشكيل تيم از توليد محصول كمتر نيست.اين كتاب با برخورداري از بينش و راه و رسم كار تيمي در جامعه صنعتي - جامعه‌اي كه دست كم از نظر سازماندهي نظام توليد به سوي آن حركت مي‌كنيم - به ما كمك مي‌كند.

ادامه نوشته

زندگینامه و مصاحبه با مدیر نابغه آقای ماتسوشیتا وکارآفرین قرن آقای اوچی

کونوسوکی ماتسوشیتا

 

کونوسوکی ماتسوشیتا در سال 1894 میلادی در نزدیکی شهر اوزاکای ژاپن به دنیا آمد،او توانست شکل مدیریت و اقتصاد را در ژاپن تغییر دهد؛ تغییری که باعث شد اقتصاد ژاپن با همه جهان فرق داشته باشد.

در این روش مدیریتی با محور قراردادن نیروی انسانی و اعتقاد و ایمان به رضایت او به جای درآمد زیاد اولیه، مدیر می‌تواند به سرمایه زیاد و رضایت مشتری دست پیدا کند که  هدف هر مدیر موفقی است.

کونوسوکی ماتسوشیتا در سال 1894 میلادی در نزدیکی شهر اوزاکای ژاپن به دنیا آمد. پدرش کشاورز و مادرش خانه‌دار بود. او به‌رغم داشتن مشکلات خانوادگی بی‌شمار و بیماری طاقت‌فرسا در سال 1989در 94 سالگی درگذشت.9 ساله بود که به‌ناچار زادگاه خود را ترک کرد و در کارگاه ساخت بخاری‌های زغالی و سپس مغازه دوچرخه‌فروشی به شاگردی پرداخت. در سال 1910 به عنوان سیم‌کش به استخدام شرکت برق شهر اوزاکا در آمد. اما تمایل ذاتی او به داشتن هیجان در کار، او را وا داشت تا پس از 7 سال کار، آنجا را رها كرده و با کمک همسر و برادر همسرش، يك کارگاه کوچک تولید لوازم برقی با 100 ین سرمایه تاسیس کند.او در 20 سالگی ازدواج کرد و آن زمان تنها 4 کلاس درس خوانده بود. او ابتدا به تولید و عرضه ابداعات خود - یعنی سرپیچ لامپ دو شاخه تبديل و چراغ قوه دوچرخه با مارک ناسیونال- پرداخت. ثبت این نام تجاری در سال 1925 صورت گرفت.یک سال پس از جنگ جهانی دوم در پاسخ به نقش تخریبی جنگ، مؤسسه PHP را با ریاست خود بنیان گذاشت. در سال1980 نیز با انگیزه تربیت رهبران برای حل مشکلات مردم ژاپن دانشکده حکومت و مدیریت ماتسوشیتا را تاسیس کرد.

در سال 1932 در سالگرد تاسیس شرکت، ضمن برشمردن ماموریت شرکت، یک برنامه بلندمدت 250 ساله - که شامل 10 برنامه 25ساله برای 10 نسل کاری بود - را اعلام داشت و ماموریت حقیقی شرکت ماتسوشیتا الکتریک را تولید بی‌انتهای کالا به فراوانی آب آشامیدنی و در اختیارگذاشتن آن برای مردم و به ارزانی آب آشامیدنی دانست. او معتقد بود از این طریق، فقر برچیده می‌شود.در سال 1961 در 65سالگی از سمت ریاست شرکت کنار رفت و دامادش جای او را گرفت و او به عنوان رئیس هیأت‌مدیره به کار ادامه داد.در سال‌های دهه60ميلادي - وقتی که سود سرشاری وارد شرکت وی می‌شد- او درخواست مهمی از کارمندان و مدیران‌اش کرد که مربوط به کیفیت کالاها می‌شد؛ او گفت: اگر ما نتوانیم محصول خوب تولید کنیم، مرتکب جرم عليه اجتماع شده‌ایم. ما منابع اولیه و مواد خام را از جامعه می‌گیریم و از نیروی انسانی بهره می‌بریم اما محصول خوب تولید نمی‌کنیم. این منابع بسیار نفیس و گرانبها هستند که مي‌توان در جاهای دیگر استفاده بهتري از آنها كرد. اگر بسیاری از مردم ژاپن (مثل ما) این کار را بکنند و منابع را به بهترین تبدیل نکنند، کشور به سرعت فقیر می‌شود.

ماتسوشيتا در سال 1973 بازنشستگی خود را از فعالیت‌های شرکت اعلام کرد و فعالیتش را در مؤسسه PHP- که با هدف آرامش و بهروزی جامعه بشریت برای دستیابی به رفاه مادی و سعادت معنوی تاسیس کرده بود- ادامه داد و وقتي در سال 1989 از دنیا رفت، به او لقب کارآفرین قرن داده بودند.حالا شاگردان و جانشین‌های کونوسوکی ماتسوشیتا به گوشه و کنار دنیا سفر می‌کنند و پیام او را می‌برند؛ توجه به تمام ويژگي‌هاي یک انسان در زمان کار. پروفسور اگوجی هم که بعد از فوت ماتسوشیتا، مدیر شرکت PHP - که او تاسیس کرده بود- شد، این پیام را به ایران آورد.پروفسور اگوچی  (katsuhiko eguchi)  در جلسه‌ای که در مؤسسه همشهری برگزار شد، گفت: نوع مدیریتی که ماتسوشیتا در این مؤسسه بر آن تاکید داشته، مدیریتی است که برای بالابردن پول و سرمایه نیست و بر اساس پول‌محوری کار نمی‌کند بلکه اصول تجارت بر مبنای کار انسانی و اصولی را به کار می‌بندد؛ کاری که فرد به آن عقیده داشته باشد و هدف خاصی را دنبال کند.

 

ادامه نوشته

قوانین کار در قانون اساسی جمهوری اسلامی ایران

تعاریف کلی و اصولی

ماده‌ 1ـ كليه‌ كارفرمايان‌، كارگران‌، كارگاهها، موسسات‌ توليدي‌، صنعتي‌، خدماتي‌ و كشاورزي‌ مكلف‌ به‌ تبعيت‌ از اين‌ قانون‌ مي‌باشند.

ماده‌ 2ـ كارگر از لحاظ‌ اين‌ قانون‌ كسي‌ است‌ كه‌ به‌ هر عنوان‌ در مقابل‌ دريافت‌ حق‌السعي‌ اعم‌ از مزد، حقوق، سهم‌ سود و ساير مزايا به‌ درخواست‌ كارفرما كار مي‌كند.


ادامه نوشته

مفهوم فرانشيز

مفهوم فرانشيز


تعريف لغوي فرانشيز: فرانشيز نوعي از كسب و كار است كه بر اساس آن به يك شركت اختيارداده مي شود كه توليدات و يا محصولات شركت ديگر را را بفروشد و در قبال آن مبلغي دريافت كند كه به اين مبلغ ، مبلغ فرانشيز مي گويند.

مفهوم عملي فرانشيز: فرانشيز يك شبكه ارتباطي بين كسب و كارهاي مستقل كوچك مي باشد كه به هر يك از اين كسب و كار هاي كوچك اجازه مي دهد كه تحت يك نام تجاري مشترك و يك هويت فعاليت كنند و همگي از يك متد موفق (كه قبلا آزمايش شده) و بازاريابي مشترك استفاده كنند. در عمل فرانشيز دقيقا يك استراتژي كسب و كار است براي جذب و نگهداري مشتري، نه بيشتر نه كمتر! يك سيستم بازاريابي است كه هدف آن ايجاد يك تصوير درباره محصولات و يا خدمات يك شركت در ذهن مشتري مي باشد، در حقيقت يك روش است براي تعريف محصولات و يا خدمات به طوري كه نياز هاي مشتري را ارضا كند.

از اين پس كسب و كارهاي كوچكي كه تحت شبكه ارتباطي فرانشيز با يكديگر و مشتركا به فعاليت خواهند پرداخت را "كسب و كارهاي تحت پوشش" مي ناميم و شركتي را كه وظيفه آن برقراري اين شبكه و ارائه متد هاي موفق از قبل آزمايش شده به كسب و كار هاي تحت پوشش مي باشد، "هماهنگ كننده" مي ناميم.

مزاياي فرانشيز:

1-امنيت: براي كسب و كارهاي تحت پوشش، فرانشيز نوعي كاهش ريسك و امنيت را به همراه دارد.شما آزادي اي را كه به عنوان صاحب يك كسب و كار مستقل داريد، كنار مي گذاريد تا تبديل به يك جزء از يك گروه شويد كه به همراه يكديگر يك كسب و كار را پيش مي بريد، و ديگر نيازي نيست كه خودتان نگران روش هاي موثر براي كسب و كار خود باشيد چرا كه يك سيستم از قبل مطالعه شده و آزمايش شده از سوي هماهنگ كننده در اختيار شما قرار خواهد گرفت.

2-سيستم اثبات شده: مواردي كه يك هماهنگ كننده براي انجام كسب و كار تعيين مي كند: يك روش (سيستم عامل) براي انجام كسب و كار، يك نام تجاري كه در نظر مشتري ارزش داشته باشد و يك پشتيباني اوليه و پشتيباني مستمر ميباشد كه در نتيجه ديگر نيازي نيست كه شما چرخ را مجددا اختراع كنيد تا بتوانيد از آن استفاده كنيد . بلكه از نتايج تحقيقات از قبل انجام شده ي هماهنگ كننده استفاده خواهيد كرد.

3-نتايج قابل پيش بيني: يك سيستم فرانشيز الف)قدرت خريد گروهي براي از بين بردن هرينه هاي عملياتي ب) پيشرفت سريع تر به علت برنامه ي بازاريابي از پيش آزمايش شده پ)نتايج قابل پيش بيني (وابسته به اينكه تا چه حد پاي بند سيستم عامل بوده ايد) را مژده مي دهد.

4-بازار يابي: وقتي كسب و كار شما از حالت مستقل خارج شد و به صورت جزئي از مجموعه بزرگتري در آمد هزينه هاي بازاريابي ميان كسب و كارهاي تحت پوشش تقسيم خواهد شد و همين تعدد شعبات خود نوعي بازاريابي بوده و در نتيجه كسب و كار شما در ذهن مشتري جاي خود را باز خواهد كرد.

 

مدیریت ریسک در حوزه عملیات مالی

اگرچه ریسک در عملیات اعتباری بانک‌ها و موسسات مالی و تا حدودی ریسک بازار، ناشی از نوسان قیمت دارایی‌هاست، و قیمت کالاها و خدمات در حوزه عملیات بانکی و مالی از دیر باز شناخته شده اما ریسک به مفهوم امروزی به گونه‌ای که تقریبا حوزه وسیعی از عملیات مالی موسسات را پوشش دهد، پدیده‌ای جدید و مربوط به دو دهه اخیر است. شاید بتوان سقوط نظام برتون وودز و انتقال نظام پولی جهان از برابری‌های ثابت به برابری‌های شناور در سال 1974 را نقطه عطفی در زمینه ورود ریسک به حوزه تجارت و مبادلات مالی خارجی کشورها تلقی كرد.
ادامه نوشته

مهندسی ارزش

 

مهندسی ارزش(Value Engineering)، تلاشی است سازمان یافته كه با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یك طرح، )از زمان شكل‌گیری تفكر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری( انجام می شود و به عنوان یكی از كارآمدترین و مهم ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است.

 

مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینكه به تمام اجزای طرح توجه می كند، هیچ بخشی از كار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان كمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا كاستن از كیفیت كار است.

 

ادامه نوشته

ERP برنامه ریزی منابع سازمانی

کلمه ERP در اصل مخفف واژگان Enterprise Resource Planning یا سامانه تخصیص منابع سازمان است که طیف وسیعی از فعالیتهای مختلفی را که به بهبود عملکرد سازمان منتهی می شود در بر دارد. ERP توسط برنامه های کاربردی که شامل چندین زیربرنامه کاربردی دیگر است پشتیبانی می شود بطوریکه فعالیتها را در گستره واحدهای عملیاتی سازمان یکپارچه می سازد. این فعالیتها می تواند بازه وسیعی از مدیریت تولید، خرید قطعات، کنترل موجودی انبار، ارسال مواد به واحدهای تولیدی تا ردگیری سفارشات را شامل شود. ERP همچنین می تواند زیر برنامه های کاربردی در زمینه مدیریت مالی و مدیریت منابع انسانی سازمان را هم در بر داشته باشد.
تعریف ERP سیستمی است که دارای اهداف، اجزا و محدوده مشخص و معینی است. در ادامه ERP را بر حسب هر یک از این جنبه ها تعریف می کنیم. هدف ERP – هدف از یک سیستم ERP بهبود و تسریع فرایندهای داخلی کسب و کار سازمان است که برای رسیدن به این منظور عموماً به مهندسی مجدد فرایندهای سازمان نیاز است.

ادامه نوشته

اجتناب از ده اشتباه در تجارت تلفنی

جملات را بسیار شنیده ایم: "نمی دانم در تماسهای تلفنی تجاری چه باید گفت و چگونه باید مشتری را جذب کرد." یا "در این هفته نتوانسته ام هیچ مشتری جدیدی بیابم."
آیا تا کنون برای شما پیش آمده است که از ناکامی های متعدد خسته شوید و فروش شما از طریق مکالمات تلفنی متوقف شود؟
هر یک اشتباهات زیر می تواند جذابیت فروش را از تجارت شما گرفته و آن را متوقف کند.


ادامه نوشته

ده اشتباه فاحش در بازاریابی

در شرايط تجاري كنوني ، بازاريابي امری کاملا ضروري مي باشد . هرچند در صورتيكه روش مناسبی برای بازاریابی انتخاب نکنید به جاي مثمر ثمر بودن ميتواند زيانبار باشد.با با دوری کردن از اين اشتباهات رايج و معمول ، از دام هاي بزرگ بازاريابي دوري گزينيد .

1. نه هدفي ، نه توقع و انتظاري ؛ بسياري از شركت ها در واقع نمي دانند كه از بازاريابي چه مي خواهند يا انتظارشان از تلاش هاي شبانه روزي چه مي باشد . ابتدا اهدافتان را مشخص و تنظيم نماييد . دوم ، بپذيريد كه بازاريابي يك مرحله است . سوم ، همواره از اينكه مراحل با اهدافتان متناسب مي باشند ، اطمينان حاصل نماييد.

2. عدم خريد(buy in ) ؛ مجريان ، مديران و كارمنداني كه بازاريابي را باور ندارند ، به طور جدي مي توانند زيان آور باشند و تمامي مراحل را تحت الشعاع قرار دهند . خريد (‌buy in ‌) را با روشن ساختن اهداف و مراحل عمليات بازاريابيتان بدست آوريد.

3. ترس ؛ شركت ها در برخورد با بازاريابي غالباً دچار ترسي مبهم و نامحسوس مي گردند . آنها از نه خود بازاريابي، بلكه از عدم موفقيتشان در بازاريابي (كه حتي آنان را از آغاز و ادامه كار باز مي دارد) ، واهمه دارند . هنگامي كه عمليات بازاريابيتان را راه اندازي مي نماييد از اينكه بارها و بارها زمين خورده و موفق نگرديد، ترسي نداشته باشيد.

4. عدم آموزش ؛ اگر به كارمندانتان در خصوص بازاريابي آموزش ندهيد ، آنها همچنان بدگمان خواهند بود و اين مسأله مي تواند منجر به تحليل كل مراحل بازاريابي گردد.

5. هدر رفتن سرمايه ؛ اجراي عمليات50 دلاري كه از اجزاي خوبي برخوردار مي باشد مي تواند راه گشاتر از عمليات 50000 دلاري باشد كه به صورت ضعيفي طراحي شده است . بسياري از تكنيك هاي بازاريابي ” سنتي“ ، مانند تبليغات ، نمي توانند نتايج كافي ارائه دهند تا اينكه هزينه ها را ارزيابي نماييم .حداقل دو بار در سال به ارزيابي سرمايه بازاريابيتان بپردازيد.

6. اتلاف وقت ؛ خود را ملزم به اين نكنيد كه هر هفته به گروه هاي شبكه اي برويد؛ اگر هيچگونه تجارتي در آن نمي بينيد . تمام زمان بازاريابيتان را صرف اثبات ارزشمندي آن كنيد ، ترديدي در كنار گذاشتن قسمتهايي كه عمل نمي كند به خود راه ندهيد.

7. عدم ارتباط ؛ اگر در باره برگزاري يك سمينار مهم به كارمندانتان اطلاعاتي نداده ايد ، آن را برگزار نكنيد . در تمامي مسائل و جرئيات بازاريابي ، سياست آزادي بيان را به كار گيريد.

8. عدم مسووليت پذيري ؛ اين مسأله ميتواند بدترين بزرگ ترين اشتباهي باشد كه يك شركت مي تواند انجام دهد. داشتن اهداف واقع بينانه و عملكرد سريع براي كساني كه در كار بازاريابي هستند ، ضروري مي باشد . در غير اين صورت شما به مرگ ” آري “ گفته ايد و هيچ چيز را عملي نساخته ايد.

9. عدم پرداخت پاداش ؛ عدم شناسايي و ارج نهادن به مهارت ها و تخصص هاي بازاريابي كارمندانتان سبب مي شود محرك هايي كه مي بايست به كار گرفته شوند دچار لغزش گردند و نتيجه اي معكوس داشته باشند . راه هاي موفقيت در بازاريابي را كه پايه هايي ثابت و استوار دارند ، بشناسيد.

10. عدم وجود دست نوشته ؛ گفته اند : « هنگامي كه کاری نوشته شود، انجام مي پذيرد». هميشه اهداف و طرح هايتان رابنويسيد و اين احتمال را بدهيد كه هنگام نوشتن ، ديد و نقطه نظر شما به طور قابل توجهي افزايش خواهد يافت.

اينها اشتباهات متداولي هستند كه بسياري از تجارت ها با آن مواجه مي گردند . با عدم تكرار اشتباهات بازاريابي رقباي خود ، از آنان پيشي گيريد.

M.E.Callan نویسنده

روش هایی برای حفظ سلامت تجارت

تجارت شما نیز برای حفظ سلامت خود به برنامه دقیق و فشرده ای نیازمند است. برای جذب مشتریان جدید یا حفظ مشتریان فعلی باید:
- اهداف خود را معین کنید.
- نیازهای مشتریان را بشناسید.
- با تمام توان، توجه آن ها را به خود جلب کنید.
- آنها را ترغیب( یا حتی وادار) کنید تا با شما تماس بگیرند.
- تبلیغات وسیعی انجام دهید.
- اعتماد مشتریان را جلب کنید.
- راه حلهای مناسبی برای حل مشکلات آنان ارائه دهید.
- وضعیت مشتریان خود را دائما" بررسی کنید.
- ارزش های خود را به روشنی بیان کنید.
- واز همه مهمتر با مشتریان خود همیشه در تماس باشید.

این روش ها ده پله از پلکان موفقیت برای تجارت شما محسوب می شود که باید به ترتیب خاصی، دائما" انجام گیرند.
یکی از رایج ترین اشتباهات، تمرکز روی یک یا دو نکته از روش های بالا و انتظار نتیجه مطلوب می باشد.
برای مثال همه ما اشخاصی را مشاهده کرده ایم که تبلیغات فراوانی انجام می دهند اما نتیجه خوبی نمی گیرند. علت آن است که در اکثر تبلیغات روی توانایی های سرویس دهنده تأکید می شود و نه نیازهای مشتری.
سایت هایی وجود دارند که با استفاده از قدرت موتورهای جستجو، لینک ها و... بازدیدکنندگان زیادی را به خود جذب می کنند، اما کمتر از 1000/1 مراجعین با آنها تماس می گیرند. این سایت ها توان تبدیل بازدیدکننده به مشتری را ندارند.

برای جذب جریان دائمی مشتریان به سمت خود از روش های که در ادامه مطلب می آید میتوان برای حفظ سلامت تجارت خود استفاده کنید:


ادامه نوشته

بدون اندازه گیری نمی توان مدیریت کرد

بدون داشتن معیارهایی برای ردیابی نحوه انجام کار، بازاریابی و داشتن برنامه های تجاری عملاً بیهوده است. تاجران باید بدانند که چه فاکتورهایی در تجارت آنها موفقیت محسوب می شود و نیز باید بتوانند آنها را اندازه گیری کرده و تفاوت میان مقادیر اندازه گیری شده، معیارهای تعیین شده و شاخص ها را بررسی کنند.
برای بازاریابی ترکیب سه عامل زیر می تواند به عنوان نقطه شروع در نظر گرفته شود:

1- آگاهی از وضعیت رقبا
2- تعیین نتایج مورد انتظار و منابع مورد نیاز برای رسیدن به آن ها
3- تعیین فاکتورهای موفقیت و معیارهای متناسب با آن اهداف.

اندازه گیری برای چیست؟
اندازه ها در زندگی همه ما نقش مهمی دارند. برای مثال تعداد ضربان قلب، موجودی حساب بانکی، وزن بدن، مقدار بنزین اتومبیل و...
اگر به این اعداد و ارقام توجه نکنیم خود را به موقعیت های خطرناکی مانند حمله قلبی، چک برگشتی یا تمام شدن بنزین اتومبیل نزدیک کرده ایم.در دنیای تجارت نیز مشابه همین مسئله صادق است و اگر شرکتی فاکتورهای مهم پیشرفت خود را تشخیص ندهد یا آن ها را ردیابی نکند، احتمال ریسک خود را در تجارت بالا برده است.با کمک معیارهای دقیق و منطقی می توان روش کار مناسب را تشخیص داد و برای رسیدن به اهداف برنامه ریزی کرد. به این ترتیب نیرو و تلاش افراد متمرکز می شود و ضریب اشتباهات پایین می آید. اندازه گیری در واقع سبب می شود که بخش بازاریابی مانند چشم و گوش یک شرکت عمل کند.

مسئله مهم دیگر آن است که ایجاد معیارها و ردیابی نتیجه ها نقش مثبتی در توجیه مدیران دارد و باعث صرفه جویی در هزینه های شرکت خواهد شد. این در حالی است که طی تحقیقات انجام شده تنها 38% از مدیران اجرایی آمریکایی در شرکت خود از این معیارها استفاده می کنند و از این تعداد فقط 16% از عملکرد بازاریابی شرکت راضی نبوده اند.اما درصد نارضایتی در بین گروهی که معیار خاصی را دنبال نمی کنند، به 28% می رسد. به این ترتیب می توان گفت که اندازه گیری سبب بالا رفتن ارزش کار بازاریابی می شود.

تعریف معیار (metric)
کلمه معیار ممکن است برای افراد نا آشنا با این مفهوم قدری ابهام داشته باشد. برای درک بهتر معنای این کلمه اصطلاحات زیر را تعریف می کنیم:

• مقادیر اندازه گیری شده: مجموعه مقادیر به دست آمده طی یک بررسی مانند اعداد و ارقام، نسبت ها و درصدهای مربوط به یک شرکت.
• معیارها:نکات قابل اندازه گیری برای تشخیص درجه نزدیکی به اهداف.
• رکوردها و شاخص ها: مقادیری که شرکت های دیگر به آن ها رسیده اند و باید در تعیین معیارهای شرکت در نظر گرفته شوند.

سه مفهوم برای انتخاب معیارهای بازاریابی
برای شناسایی فاکتورهای موفقیت و معیارهای اندازه گیری آن ابتدا باید درک درستی از اهداف شرکت خود داشته باشید. شرکت تازه تاسیسی که به دنبال وارد کردن جنس خود به بازار است مسلما" اهداف متفاوتی نسبت به شرکت بزرگی دارد که می خواهد روابط نزدیک تری با مشتریان خود برقرار نماید.
اما تمام افرادی که قصد انتخاب معیارهایی برای سنجش عملکرد بازاریابی دارند باید عواملی را در نظر بگیرند که اثرات مثبت سه مفهوم زیر را داشته باشند:
1- جذب مشتری.
2- حفظ مشتری.
3- کسب درآمد.

اولین وظیفه بخش بازاریابی توانمند کردن یک تشکیلات برای جذب مشتری است. بدون مشتری، نه درآمدی وجود دارد و نه تجارتی! جذب مشتری شرکت را برای بالا بردن حجم کارهای تجاری خود تقویت خواهد کرد. البته بازاریابی انتهای کار فروش نیست بلکه در این بخش به مشتری آگاهی داده می شود و سعی بر آن است که توجه مشتری به مسئله مورد نظر معطوف شود. معیارهایی که برای اندازه گیری موفقیت در بازار به کار می روند عبارتند از:

• سرعت افزایش مشتریان
• درصد انتخاب محصول از میان محصولات مشابه
• درجه معروفیت و شهرت
• وسعت توزیع

دومین وظیفه بخش بازاریابی حفظ مشتریان فعلی شرکت و افزایش و فعال کردن هر چه بیشتر آنهاست.
این بخش از کار ممکن است قدری مشکل تر باشد و نیاز به سرمایه گذاری داشته باشد زیرا مشتریانی که به سختی از این در وارد شده اند، به آسانی از در دیگر خارج می شوند! مشکلات و مسائل زیادی وجود دارند که قدرت شما را در این بخش محدود می کنند. اما معیارهای زیر شما را برای اندازه گیری عملکرد شرکت در حفظ مشتری یاری می کند:

• میزان فروش های دائمی و مقطعی
• تعداد مشتریان
• سرعت رشد فروش
• تعداد مشتریان تازه جذب شده
• میزان وفاداری و دفاع مشتریان از شما

سومین وظیفه بخش بازاریابی حضور در بازار و کسب در آمد است. تا سال 1970 درآمد شرکت ها تنها از روی مبالغ دریافتی و اسناد شرکت محاسبه می شد. اما امروزه سرمایه های نامحسوسی مانند خصوصیات و تواناییهای ذهنی و فکری افراد، مشتریان با ارزش، امتیازات کسب شده و حس رضایتمندی مشتریان و... جزء درآمدها محسوب می شوند و می توانند اثر مثبتی روی عملکرد شرکت داشته باشند.
بازاریابان حرفه ای برای بالا بردن درآمدها و حضور در بازار از معیارهای زیر کمک می گیرند:
• میزان سود
• مشتریان با ارزش
• درصد مقبولیت محصولات جدید شرکت
• تعداد طرفداران محصولات شرکت
با توجه به ساختار شرکت برای به دست آوردن حداکثر کارایی و سود باید مجموعه ای از معیارها انتخاب شود و دنباله ای از اعمال به طور پیوسته برای کنترل، آنالیز و گزارش عملکرد، انجام گیرد.
به این ترتیب در طول زمان، اطلاعات با ارزشی به دست می آید که نشان خواهد داد:

- کدام یک از تاکتیک های بازاریابی موثرترند؟
- کدام بخش از افراد پتانسیل خرید بیشتری دارند؟
- کدام مشتریان سود بیشتری را عاید شرکت کرده اند؟
- و در کل عملیات فروش چگونه انجام می شود؟
نکته مهم دیگر آن است که این معیارها در اثر گذشت زمان قابل تغییرند. با رشد شرکت و بازار کار، بازاریابان نیز باید بررسی مجددی روی معیارهای خود انجام دهند و آن ها را با اهداف جدید سازگار کنند.
رقبای شما ممکن است به شاخص ها و رکوردهای بالاتری دست یابند و معیارهای شما دیگر قابل قبول نباشند. بعضی از معیارها کهنه می شوند و روشها و معیارهای جدیدی برای اندازه گیری به وحود می آیند.

کار کردن بدون معیار مانند راه رفتن با چشمان بسته است.
بدون اندازه گیری، تصمیم گیری در رابطه با تغییرات و روش های جدید بسیار سخت خواهد بود. اما استفاده درست از اندازه ها، راهنمای شما برای گسترش حضور در بازار و جذب مشتریان بسیار متنوع خواهد بود و شما را برای کسب شاخص ها و رکوردهای جدید توانمند خواهد کرد.


 

منبع: emarketingway.ir

مصاحبه با پدر علم بازار یابی(فیلیپ کاتلر)

فیلیپ کاتلر (PHILIP KOTLER) در سال 1931 در شیکاگو متولد شد. لیسانس را از دانشگاه دی پل، فوق لیسانس را در رشته اقتصاد از دانشگاه شیکاگو، دکتری را در همان رشته از MIT و فوق دکتری ریاضی را از هاروارد و فوق دکتری علم و فناوری را از دانشگاه شیکاگو اخذ کرد. او از سال 1969 استاد رشته بازاریابی بین المللی دانشگاه نورث وسترن است. این دانشگاه از اولین مراکزی بود که در آن بازاریابی تدریس می شد. نام کاتلر با واژه بازاریابی عجین شده است. او را بی هیچ تردید پدر بازاریابی می خوانند.

 

ادامه نوشته

نقش مدیریت دانش درارتباط با مشتری

عنوان مقاله: نقش مدیریت دانش درارتباط با مشتری
نویسنده: بابک ابراهیمی - دكتر محمدرضا غلامیان - مریم خواجه افضلی
منبع: تدبیر - شماره 178 - 1385

چكیده

دانش به عنوان یک فاکتور رقابتی کلیدی در اقتصاد جهانی شمرده می‏شود ، اما برای حضور موفق در بازار پویای امروزی باید یک جزء مهم دیگر به نام مشتری را نیز مدنظر قرار داد. مدیریت دانش مشتری ان ، برای سازمانها این امکان را فراهم می‏آورد که با احتمال بیشتری قادر به تشخیص فرصتهای پدیدار شده در بازار بوده و مزیت رقابتی خود را افزایش دهند . مدیریت دانش مشتری در ارتباط با به‌دست آوردن، اشتراک گذاری و بسط دانش مشتریان و در راستای به سود رسانی مشترک بین مشتریان و سازمان است. در این مقاله ابتدا به معرفی رویكرد مدیریت دانش مشتری و بیان تفاوتهای آن با مدیریت دانش و مدیریت ارتباط با مشتری پرداخته و در ادامه به بررسی نقش مدیریت دانش در خلق ارزش در فرآیندهای مدیریت ارتباط با مشتری می پردازیم و در نهایت به ارائه چارچوبی برای اجرای مدیریت دانش مشتری می ‏ پردازیم.




ادامه نوشته

« شرح مختصری از زندگی استاد دکتر سید مهدی الوانی »

در دی ماه سال 1323 شمسی در محله امیریه تهران متولد شدم، پدرم حاج سید حسن، انسانی خودساخته بود كه مشقت‌ها و سختی‌های زندگی را بر خود هموار ساخت تا فرزندانش از تحصیلات خوبی برخوردار گردند. زندگی او برای ما سرمشقی بود كه اگر توفیقی داشته‌ام از الگوی زندگی او بوده است. اسانی منضبط، جدی و پركار بود كه تا آخرین سالهای عمر از كوشش و تلاش باز نایستاد، روانش شاد باد. مادرم نیز زنی فداكار بود كه در تمامی ایام زندگی همراه پدر در سفر و حضر، ما را در كنف حمایت خود داشت و دریغا كه زحمات و مهربانی‌های بیكرانش را هیچگاه نمی‌توانم پاسخگو باشم. 

ادامه نوشته

منابع کنکور کارشناسی ارشد مديريت صنعتی

سلام .این مطلب  برای دوست عزیزم سعید نوشتم که داره فارغ التحصیل میشه و ازم خواست تا منابع ارشد رو بهش بگم

 

انشا ا.. همه دوستان ارشد قبول بشن... یه دعایی کنید شاید منم قبول شدم

 

 

ادامه نوشته

رهبران نظريه كيفيت

مديريت كيفيت يك ديدگاه فلسفي - مديريتي است كه هم اكنون با سرعت فزاينده جايگاه خود را در جوامع باز مي كند و توجه به نيازها و ابتكارات مشتريان، راههاي ارائه خدمات و ارتقاي كيفيت را اصل كار خود قرار مي دهد. همين توجه به كيفيت و تلاش براي بهبود دائمي نقش اساسي و مهم در توسعه كيفيت دارد. در سالهاي اخير نظامهاي ارتقاي مديريت كيفيت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعاليتهاي بازرسي ساده باروشهاي كنترل كيفيت تكميل با جايگزين گرديده اند تضمين كيفيت به وجود آمده و راه تكامل در پيش گرفته كه هم اكنون ارتقاي مستمر كيفيت با مديريت جامع كيفيت (TQM) جاي همه آنها را گرفته است.

ادامه نوشته

سـلام دوستان عزيزم
بـا اميــد ســـلامتي و سعـادت در ايــن ســال جـديد و اينكــه تمـام خوبيهـــا همنشيـن لحظه لحظه زنـدگيتــان بــاشد.
غرور درختان پیروز بر زمستان سرد،نغمه دل انگیز پرندگان سرمست،شکوه شکفتن گلهای بهاری و لطافت نوازش نسیم فروردین.همنشین لحظه هایتان باد!

 

مديريت، برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌  

 

چكيده‌

‌ ‌مي‌خواهيم‌ نگاهي‌ دوباره‌ داشته‌ باشيم‌ به‌ چهارمرحله‌ متوالي‌ چرخه‌ زماني‌ يك‌ پروژه، تا پيش‌ نيازهاي‌ واقعي‌ يك‌ نظام‌ مديريت‌پروژه‌ ايده‌آل‌ را به‌ويژه‌ در كشور خود بهتر بشناسيم. در هر مرحله، به‌ توضيحي‌كلي‌ درباره‌ ماهيت‌ آن‌ مرحله، و بحث‌ در مورد برخي‌ مسائل‌ مهم‌ و حساس‌ (برپايه‌ ويژگيهاي‌ خاص‌ آن‌ مرحله) پرداخته‌ و سعي‌ كرده‌ايم‌ تا با تاكيد بر سه‌عامل‌ حياتي‌ زمان، هزينه‌ و كيفيت، نكاتي‌ در جهت‌ تدوين‌ يك‌ نظام‌ مناسب‌ براي‌برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ بيان‌ كنيم، سپس‌ گذري‌ بر وضعيت‌ و مشكلات‌ فعلي‌پروژه‌هاي‌ داخل‌ كشور در آن‌ مرحله‌ و بعضا ارائه‌ راه‌حلهايي‌ براي‌ آنها،داشته‌ايم.

‌ ‌قابل‌ توجه، آنكه‌ مطالب‌ مطرح‌شده‌ بر پايه‌ تجربه‌ مسئوليت‌برنامه‌ريزي‌ و كنترل‌ پروژه‌ طرح‌ احداث‌ يك‌ كارخانه‌ شكر در كنار به‌كارگيري‌مقالات‌ و كتابهاي‌ علمي‌ مرتبط، تهيه‌ شده‌ است.

 

 

ادامه نوشته

جایگاه کاربر در طراحی و اجرای سیستمهای استراتژیک اطلاعاتی

مثال موردی : اجرای سیستم هوشمند کنترل مرکزی ترافیک در تهران

 

  آیا تا کنون نامی از سیستم  هوشمند کنترل مرکزی ( scats ) شنیده اید. اگر زمانی که در پشت چراغهای قرمز در یکی از تقاطع های اصلی تهران توقف کرده اید ، بجای لحظه شماری برای هر چه زودتر سبز شدن چراغ قرمز ، به تفاوت زمانبندی چراغهای سبز  در دو سوی تقاطع توجه کنید ، متوجه تفاوت میان زماندهی به مسیر پر ترافیک با مسیر کم ترافیک تر خواهید شد. البته جدای از مباحث تخصصی مربوط به طراحی و نصب چنین سیستمی یا دیگر سیستمهای مشابه  در مکانهای مختلف که در تخصص من هم نمی باشد ، آنچه جالب توجه است زیر ساختهای اطلاعاتی است که باعث شکل گیری چنین سیستمهایی می باشد.

ادامه نوشته

یه مقاله درباره یبرنامه ریزی و مدیریت استراتژیک

شمايي كلي از اصول برنامه‌ريزي

 

برنامه‌ريزي, فرآيند آگاهانه و سيستماتيك تصميم‌گيري در مورد اهداف و فعاليت‌هاي آينده يك فرد, گروه, واحد كاري يا سازمان است.

 

فرآيند مبنايي برنامه‌ريزي:   ...

ادامه نوشته

بعضی منابع فرهنگ سازمانی

۱-مدیریت درپهنه فرهنگها-سوزان سی اشنایدر

۲-مدیریت ازراه ارزشها-کن بلانچاردؤ

۳-فرهنگ سازمانی-ادگارشاین

۴-اقتصادوفرهنگ-دیویدتراسبی

۵-اهمیت فرهنگ-لارنس هریسون وساموئل هانتینگتون

۶-اندیشه های مدیریت ایرانی-عباس رنجبر

۷-اصول مدیریت اسلامی-ولی الله تقی پور

۸-ارتباطات سازمانی-رسول علیزاده

۹-رفتارسازمانی-مورهدوگریفن

۱۰-رابطه فرهنگ بامدیریت منابع انسانی-شهرنازمرتضوی ودیگران

۱۱-مدیریت فرهنگ سازمان-استانلی دیویس

۱۲-مدیریت وفرهنگ سازمان-فتاح شریف کاظمی

۱۳-فرهنگ دررادیو-آذرقبادی(پایان نامه)

۱۴-شناخت فرهنگ سازمان صداوسیما-دکترعلیرضااحمدی ودیگران(پژوهشنامه)

۱۵-مدیریت استراتژیک-پیرزورابینسون.ترجمه دکترحسینی-انتشارات سمت(ترجمه دکترخلیلی نشریادواره)

۱۶-مدیریت رفتارسازمانی-استیفن پی رابینز(جلدسوم).ترجمه دکترعلی پارسائیان ودکترمحمداعرابی-دفترپژوهشهای فرهنگی

۱۷-اخلاق دراداره-آیت الله حسین مظاهری

۱۸-مدیریت راهبردی-جان ای پیرز

۱۹-مدیریت درایران باستان-غلامرضاجوادی

۲۰-مدیریت اقتضائی متناسب بافرهنگهای سازمانی.انواع وتغییرفرهنگ-دیاناسی فیزی

۲۱-مدیریت رفتارسازمانی-رابرت کریتز.آنجلوکینیکی.ترجمه دکترعلی اکبرفرهنگی

۲۲-گفتگوی فرهنگها-ریمون کوهن.ترجمه محمدعلی محمدی

۲۳-مدیریت درعرصه فرهنگها.مباحث ودیدگاهها-پت جوینت وملکم.ترجمه محمدتقی نوروزی

۲۴-ارتباطات انسانی-دکترعلی اکبرفرهنگی

۲۵-هوندا.داستان کامیابی مدیریت ژاپنی-رابرت ال شوک.ترجمه ایرج پاد

۲۶-بررسی فرهنگ سازمانی صداوسیما-معاونت پژوهشی دانشگاه علامه طباطبائی

تعریف مدیریت استراتژیک چیست؟

مجموعه تصمیم ها و اقدامات مدیریتی است که عملکرد بلند مدت یک شرکت را تعیین می کند.

 

مدیریت استراتژیک عبارت است از بررسی محیطی (هم محیط خارجی و هم محیط داخلی) تدوین استراتژی، اجرای استراتژی، ارزیابی و کنترل. بنابراین مدیریت استراتژیک بر نظارت و ارزیابی بر فرصت ها و تهدیدهای خارجی در سایه توجه به نقاط قوت و ضعف یک شرکت تأکید دارد.

 

مراحل مدیریت استراتژیک چیست؟

فرآیند مدیریت استراتژیک در بر گیرنده سه مرحله می شود:

1-     تدوین استراتژی ها

2-     اجرای استراتژی ها

3-     ارزیابی استراتژی ها

 

مقصود از تدوین استراتژی این است که مأموریت شرکت تعیین شود. شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می کنند یا فرصت هایی را به وجود می آورند. شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان، تعیین هدف های بلند مدت، در نظر گرفتن استراتژی های گوناگون و انتخاب استراتژی های خاص جهت ادامه فعالیت.

اجرای استراتژی ها ایجاب می کند که سازمان هدف های سالانه در نظر بگیرد، سیاست ها را تعیین کند، در کارکنان انگیزه ایجاد کند و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که استراتژی های تدوین شده به اجرا در آید.

ارزیابی استراتژی ها بدان سبب باید استراتژیهای را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی تواند موفقیت فردا را تضمین نماید. موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار تکبر شود محکوم به فنا خواهد بود.

 

مزایای مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند. این شیوه مدیریت باعث می شود که سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیت هایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید و بدین گونه سرنوشت خود را رقم بزند و آینده را تحت کنترل درآورد.

 

ویژگی های مدیریت استراتژیک چیست؟

مدیریت استراتژیک، ویژگی هایی را که مدیریت کلی داراست در بر می گیرد، اما متفاوت از این ویژگی ها، از یک سری خصوصیات که مختص مدیریت استراتژیک است می توان بحث کرد.

 

1-     قبل از هر چیز مدیریت استراتژیک یک وظیفه مدیریتی عالی (بلند پایه) است: مدیریت استراتژیک چون بطور کامل مربوط به متوجه آینده سازمان بوده و سعی در مشخص کردن راستا و جهت برای آن دارد، بدان جهت وظیفه اصلی مدیران بلند پایه است.

2-     معطوف به آینده بوده و به هدفهای بلند مدت سازمان مربوط است: به این می اندیشد که در افق زمانی مشخص شده سازمان چه خواهد شد و برای گرفتن این نتایج چه کارهایی را باید انجام داد.

3-     مدیریت استراتژیک سازمان ره به صورت یک سیستم باز می نگرد: سازمانها با محیطی که در آن قرار دارند در داخل هم بستگی و تعامل می باشند. در محیط هر تغییری صورت می گیرد سازمان نیز از آن تأثیر خواهد پذیرفت. بدین سبب مدیریت استرتژیک محیط را از نزدیک تعقیب می کند.

4-     مدیریت استراتژیک مدیران رده پایین را راهنمایی می کند: به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک اهداف، تصمیم و فعالیتهایی را که مشخص می کند در داخل سازمان تا پایین ترین سطوح برای هر کس نقطه شروع حرکت را تعیین می کند.

 

تأثیر مدیریت استراتژیک بر عملکرد کدامند؟

تحقیقات نشان داده است که عملکرد سازمان هایی که به مدیریت استراتژیک می پردازند بیشتر و بالاتر از دیگر سازمان هاست. دست یابی به یک حلقه ارتباط مناسب بین محیط یک سازمان و استراتژی، ساختار و فرآیندهای آن سازمان، آثار مثبتی بر عملکرد آن دارد. برای اثربخش و مؤثر بودن، همیشه لازم نیست که مدیریت در قالب فرآیندی رسمی به اجرا درآید. شرکت های کوچک، در عمل، ممکن است به شکل غیر رسمی و به طور نامرتب برنامه ریزی کنند. مدیر عامل و گروهی از مدیران ارشد ممکن است به طور اتفاقی دور هم جمع شوند تا به حل مسائل استراتژیک بپردازند و قدم های بعدی را برنامه ریزی کنند.

 

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک چگونه است؟

مدیریت استراتژیک طی چهار مرحله تکامل می یابد:

مرحله 1: برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اهمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

مرحه 2: برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی : با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش بینی آینده فراتر از سال بعد.

مرحله 3: برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک): با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق بازارها و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای جا انداختن و اعمال تفکر استراتژیک.

مرحله 4: مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمام منابع.


این را مخصوص ورودی جدیدها نوشتم

به دلایل گوناگون نمی توان واژه مدیریت را به سادگی تعریف کرد. از این دلایل می توان به گستردگی دامنه مدیریت و ماهیت پویای آن اشاره کرد. مدیریت فرایند برنامه ریزی، تشکیلات، فرماندهی، هدایت و نظارت بر تلاش های اعضای سازمان و استفاده از دیگر منابع سازمانی جهت دستیابی به اهداف سازمانی است.
مدیریت امروز مجموعه ای از علوم گوناگون همانند
اقتصاد، جامعه شناسی ،روان شناسی، ریاضیات، آمار و ... است که هدفش افزایش بهره وری، کارائی و اثربخشی سازمانی است.
بکارگیری اصول مدیریت از مؤسسه ای به مؤسسه دیگر یا حتی از موقعیتی به موقعیت دیگر، متفاوت است.
دانش مدیریت اولین بار به شکل علمی و امروزی در اواخر قرن نوزدهم میلادی توسط فردی به نام فردریک ونسلوتیلور مطرح شده. مدیریت را برخی هنر و برخی نیز
علم دانسته اند و برخی نیز ترکیبی از این دو، اما آنچه مهم است نقش و جایگاه بسیار مهم مدیریت در دنیای امروز است.
ضرایب دروس دبیرستانی مربوط به سه گرایش نامبرده در آزمون ورودی
دانشگاهها و مؤسسات آموزش عالی عبارتند از:
ضریب 4 برای درس ریاضی، ضریب 2 برای دروس اقتصاد و ادبیات فارسی، ضریب 1 برای دروس
زبان عربی ، تاریخ و جغرافیا، علوم اجتماعی، فلسفه و منطق و روانشناسی.
داشتن قدرت رهبری، اعتماد به نفس، روابط اجتماعی خوب، توان تجزیه و تحلیل خوب و قدرت بیان قوی از عوامل مهم موفقیت در این رشته است. همچنین تسلط به دروس ریاضی و آمار با توجه به کاربرد وسیع آنها در مدیریت الزامی است

درسهای رشته


ردیف نام درس ردیف نام درس
1 آمار و کاربرد آن در مدیریت 1 و 2 2 اصول حسابداری 1
3 اصول حسابداری 2 4 اقتصاد خرد
5 اقتصاد کلان 6 بازاریابی بین المللی
7 بازاریابی و مدیریت بازار 8 بهره وری و تجزیه و تحلیل آن در سازمان ها
9 پروژه عملی 10 پول و ارز و بانکداری
11 تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم 12 تحقیق در عملیات 1 و 2
13 تحقیق در عملیات 3 14 تصمیم گیری و خط مشی دولتی
15 توسعه اقتصاد و برنامه ریزی 16 توسعه اقتصادی و برنامه ریزی
17 جامعه شناسی سازمان ها 18 حسابداری دولتی
19 حسابداری صنعتی 1 20 حسابرسی صنعتی 3
21 حفاظت صنعتی 22 حقوق اداری
23 حقوق اساسی 24 حقوق بازرگانی
25 روابط صنعتی 26 روابط کار در سازمان
27 روان شناسی صنعتی 28 روان شناسی کار
29 ریاضیات و کاربرد آن در مدیریت 1 و 2 30 زبان تخصصی 1
31 زبان تخصصی 2 32 زبان تخصصی 3
33 سازمان دهی و اصلاح تشکیلات و روش ها 34 سازمان های پولی و مالی
35 سیاست پولی و مالی 36 سیر اندیشه های سیاسی و تحول نهاد اداری
37 سیستم های اطلاعات مدیریت 38 سیستم های خرید، انبارداری و توزیع
39 فراگرد تنظیم و کنترل بودجه 40 مالیه عمومی و تنظیم خط مشی مالی دولت
41 مباحث ویژه در مدیریت دولتی 42 مبانی سازمان و مدیریت
43 مبانی مدیریت اسلامی و الگوهای آن 44 مبانی مدیریت دولتی 1 و 2
45 مدیریت استراتژیک 46 مدیریت تحول سازمانی
47 مدیریت تطبیقی 48 مدیریت تعاونی ها
49 مدیریت توسعه 50 مدیریت تولید
51 مدیریت رفتار سازمانی 52 مدیریت سازمان های محلی و شهرداری ها
53 مدیریت مالی 1 و 2 54 مدیریت منابع انسانی
55 مدیریت کارخانه 56 کارسنجی و روش سنجی
57 کامپیوتر و کاربرد آن در مدیریت 58 کنترل پروژه
59 کنترل کیفیت آماری





صنعت و بازار کار

بدیهی است که در هر سازمان یا نهاد ، که افرادی خاص اهداف مشخصی را دنبال می کنند ، مهمترین رکن موفقیت آن سازمان یا نهاد ، توانمندی مدیر آن سازمان در استفاده بهینه از حداقل امکانات جهت بهره برداری بهتر برای نیل به اهداف می باشد.
بارها از زبان اطرافیانتان در مورد مدیران نالایق و کارمندان لایق آنها مطالب ریز و درشتی شنیده اید. آنچه ما می دانیم چیزی فراتر از اطلاعات شما نیست ، فقط یادآوری این نکته مهم است که در کشور ما افراد هستند که برای مجموعه تصمیم می گیرند نه یک سیستم از قبل تعریف شده.
بازار کار این رشته در صورت موافقت مقام مافوق می تواند در بدنه عظیم الجثه دولت و بخش خصوصی باشد.


يه تعريف تكميل تر كه از يه سايت معتبر تهيه شده

?What is 5S

5S, abbreviated from the Japanese words Seiri, Seiton, Seison, Seiketsu, and Shitsuke, are  simple but effective methods to organize the workplace.

The 5S, translated into English are: housekeeping, workplace organization, cleanup, keep cleanliness, and discipline. They can be defined as follows: 

  • Housekeeping. Separate needed items from unneeded items. Keep only what is immediately necessary item on the shop floor.
  • Workplace Organization. Organize the workplace so that needed items can be easily and quickly accessed. A place for everything and everything in its place.
  • Cleanup. Sweeping, washing, and cleaning everything around working area immediately.
  • Cleanliness. Keep everything clean for a constant state of readiness.
  • Discipline. Everyone understands, obeys, and practices the rules when in the plant.

Back to Top of the Page


Potential Benefits of 5S

Implementing 5S methods in the plant would help the company to reduce waste hidden in the plant, improve the levels of quality and safety, reduce the lead time and cost, and thus, increase company's profit.

The potential benefits of 5S can be summarized by five English S or PQCDS:

Five English S:

  • Sales - Increase sales (market share).
  • Savings - Save costs.
  • Safety - Provide a safety working environment.
  • Standardization - Standardize the operating procedure.
  • Satisfaction - Employees and customers satisfaction.

PQCDS:

  • P - Increase productivity.
  • Q - Improve product quality.
  • C - Reduce manufacturing costs.
  • D - Ensure on-time delivery.
  • S - Provide a safety working environment.

Back to Top of the Page


Implementation Procedure of 5S

Depending on company's situation, the 5S can be implemented in different manners. However, many companies felt that the following PDCA procedure is quite effective:

  1. Organize the program committee. (PLAN)
  2. Develop a plan for each S. (PLAN)
  3. Publicly announcement the start of the program. (DO)
  4. Provide training and education to employees. (DO)
  5. Select a day and everybody cleanups his/her own working area. (DO)
  6. Select a day and everybody organizes his/her own workplace.(DO)
  7. Evaluate the results of 5S. (CHECK)
  8. Self-Examination and Take corrected actions. (ACTION)

Back to Top of the Page


5S in Japanese

Although 5S have became so popular in Japan that many companies simply use 5S as the title of their program, some companies does post the original worlds of 5S in Japanese (Chinese) characters. They are:

Back to Top of the Page


Reading List

The topic is more practical than theoretical oriented; therefore, you can only find related references from more practitioners-oriented books, magazines or newspapers. By the way, if you read Japanese, you may find tons of articles and examples from the Japanese Factory Management () Magazine.

Articles:

  1. Bounds, G., Shaw, A. and Gillard, J., "Partnering the Honda Way", in Bounds, G. M., Cases in Quality, Richard D. Irwin, 1996, pp. 26-56.

  2. Miki, S., "Promotional Expertise for the 5S Plus Movement", Nikkan Kogyo Shimbun (ed.), Visual Control Systems, Factory Management Series, Productivity press, Portland, OR, 1995, pp. 167-182.

  3. Nomizo, K., "Creating an All-New Plant Environment with the 6S's", Nikkan Kogyo Shimbun (ed.), Visual Control Systems, Factory Management Series, Productivity press, Portland, OR, 1995, pp. 153-165.

  4. Osada, T., "This is Why We Start a 5S Program", in Nikkan Kogyo Shimbun (ed.), Visual Control Systems, Factory Management Series, Productivity press, Portland, OR, 1995, pp. 131-151.

Books:

  1. Cheng, T.C. E. and Podolsky, S., Just-in-Time Manufacturing: An Introduction, Chapman & Hall, London, 1993. pp. 21-24.

  2. Harrison, A., Just-in-Time Manufacturing in Perspective, The Manufacturing Practitioner Series, Prentice Hall, 1992. pp. 113-123 (Chapter 5).

  3. Hirano, H., JIT Factory Revolution: A Pictorial Guide to Factory Design of the Future, Productivity Press, Portland, OR, 1987. pp. 28-56 (Chapter 3). ($50)

  4. Hirano, H., JIT Implementation Manual: The Complete Guide to Just-in-Time Manufacturing, Productivity Press, Portland, OR., pp. 227-374 (Chapter 4). ($975)

  5. Hirano, H., 5 Pillars of the Visual Workplace: The Sourcebook for 5S Implementation, Productivity Press, Portland, OR, 1995. ($85)

  6. Hirano, H. (Instructional Design by Melanie Rubin), 5S for Operators: 5 Pillars of the Visual Workplace, Productivity Press, Portland, OR, 1996. ($25)

  7. Kobayashi, I., 20 Keys to Workplace Improvement, Productivity Press, Portland, OR, 1995. (Key 1). ($50)

  8. Monden, Y., Toyota Production System: An Integrated Approach to Just-In-Time, Second Edition, Industrial Engineering and Management Press, Norcross, GA, 1993. pp. 199-219 (Chapter 13).

  9. Osada, T., 5S's: Five Keys to a Total Quality Control Environment, Asia Productivity Organization, Tokyo (distributed by Quality Resources, White Plains, NY), 1991.

تعريف (5s)

5S يكي از بهترين روشهاي استانداردسازي محيط كاري مي‌باشد كه سالها است در محيط‌هاي صنعتي بكار مي‌رود و حاصل آن محيط زيبا، روحيه شاد پرسنل، فعال‌تر شدن و راندمان بيشتر كار و در نتيجه ارتقاء كيفيت فعاليت ها و رضايت بيشتر  مشتريان بوده است.

13 اشتباه مهلک مدیران

13 اشتباه مهلک مدیران

 

1- عدم مسئولیت پذیری

2- عدم موفقیت در ایجاد پیشرفت کارمندان

3- سعی در کنترل نتایج به جای تاثیر بر افکار

4- پیوستن به یک گروه نامناسب

5- مدیریت یکسان بر افراد

6- فراموش کردن اهمیت سود

7- تکیه بر مشکلات به جای اهداف

8- دوست به جای رئیس

9- ناتوانی در ایجاد استانداردها

10- عدم موفقیت در آموزش به کارکنان

11- نادیده گرفتن بی کفایتی کارمندان

12- قدردانی صرف از کارمندان برجسته

13- سعی در تحت نفوذ قرار دادن دیگران

اصول مديريت زمان

اصول مديريت زمان

•         چشم اندازها و رويا های ما، بيانيه ماموريت شخصی   

•         هدف گذاری

•         تعيين اولويت

•      رعايت اولويت

 

عمر ما چگونه می گذرد؟

•         بيست و پنج سال صرف خوابيدن مي شود.

•         هشت سال براي درس خواندن سپري مي شود.

•         شش سال دراستراحت كردن مي گذرد.

•         هفت سال صرف تعطيلات وتفريح مي شود.

•         پنج سال با حرف زدن و مذاكره با ديگران مي گذرد.

•         چهارسال براي صرف غذا وقت مي گذرد.

•         سه سال به رفت وآمد كردن مي گذرد.

•        

به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟

•         برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر  هستند بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید.

•         برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید.

•        

دزدان زمان كدامند؟

•         تلفن زدن

•         مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نيست بلكه دوستان و هم‌كاران)

•         جلسات

•         كارهايی كه می‌بايست به ديگران محول شوند.

•         طفره‌رفتن و ترديد در تصميم‌گيری Procrastination and Indecision ) )

•         شروع كار آن‌هم وقتی اطلاعات شما درباره‌ی آن ناقص است.

•         بحران زدگی  Fire Fighting) )

•         ارتباطات مبهم

•         اطلاعات تكنيكی ناقص

•         اهداف و اولويت‌های مبهم

•         فقدان برنامه‌ريزی

•         استرس و خستگی

•         ناتوانی در گفتن واژه‌ی "نه"

•         عدم وجود نظم و ترتيب

عوامل اتلاف وقت كدامند؟

•         تلاش بیش از حد در یک کار

•         تعلل کردن و پشت گوش انداختن

•         وقفه ایجاد کردن در میان یک کار

•         گوش ندادن

•         ناتوان بودن در گفتن "نه"

•         ناتوان بودن در نتظیم اولویتها

•         همه را در یک کار سهیم کردن

•         زیاد از حد به جزئیات توجه کردن

•         کم توجهی به مطالب اصلی

•         بی برنامگی

•         کم توجهی به کل کار و اهداف آن

•         انجام دادن یک کار جزء جزء شده

•         کم توجهی به استراحت و آرامش که سبب ایجاد اشتباه و خستگی مفرط میشود

•         اطلاعات (فقدان، ناکافی، نا واضح)

•         مطالب خواندنی بسیار زیاد

•         جلسات (خیلی زیاد، خیلی طولانی)

•         تلفن (ناتوانی در برقراری ارتباط موقع نیاز (مشترک مورد نظر در دسترس نمیباشد!)، مزاحمهایی که میان تلفن شما وارد میشوند، زیاد صحیت کردن با تلفن)

•         کمبود نیروی حمایتی

•         سیستمهای فایل بندی و طبقه بندی (ضعیف، پیچیده)

•         نقصهای فنی (ماشین، کامپیوتر، آسانسور)

•         افراد دیگر (تنبل، غایب، متاخر)

موانـع ارتـقاءبهـره‌وري

موانـع ارتـقاءبهـره‌وري

مديريت متعهد به بهره‌وري نيست.

  بسترهاي فرهنگي لازم فراهم نيستند.

  ساختارهاي اقتصادي مناسب نيستند.

  ابزارهاي ارتقاي بهره‌وري وجود ندارند.

  آشنايي با بهره‌وري در جامعه وجود ندارد.

موانع ارتقاءبهره‌وري را بايد در نحوه نگرش افراد، به خصوص مديران به مسايلي كه پيرامونشان مي‌گذرد،جستجو كرد.

مشكلات انساني در ارتـقاء بهره وري

1.       نداشتن آگاهي از مفهوم بهره‌وري

2.       مقاومت در برابر تغيير از سوي مديريت و كاركنان

3.       فرهنگ كاري ضعيف

4.       تعهد و مشاركت كم(نبودن روحيه مشاركت پرسنل در مسائل و مشكلات كاري)

5.       نداشتن مهارتهاي كاري لازم

6.       نداشتن حس مسئوليت و دلسوزي و عدم وجود انگيزش كاري در بعضي از موارد، هم براي مديران و هم براي كاركنان

7.       رعايت نكردن استانداردهاي كار (تورم نيروي كاري و به ويژه نيروهاي غير توليدي)

8.       ارتباط ناكافي و غير موثر بين رده‌هاي مختلف كاري

9.       كاربرد نا درست نيروي انساني، با توجه به تخصص و عدم برنامه آموزشي صحيح و هدفدار، منطبق با اهداف شركت

10.   پايين بودن سطح علمي اكثر كاركنان

مشكلات فني در ارتـقاء بهره وري

1.       تكنولوژي، ماشين‌آلات و فرآيند توليد قديمي و فرسوده

2.       استاندارد نبودن توليد

3.       بهره‌برداري بسيار پايين از سرمايه‌ها

4.       فعال نبودن و ارزش ندادن به بخشهاي طراحي و تحقيقات و عدم توجه به دانش فني (تكنولوژي)

5.       مشكل تهيه مواد اوليه در زمان مناسب، براي توليد

6.       پايين بودن ميزان توليد نسبت به ظرفيت اسمي، به علل گوناگون

7.       بالا بودن ميزان ضايعات و متوقف شدن توليد، به علل مختلف

8.       پايين بودن كيفيت محصولات توليدي

9.       بالانس نبودن خط توليد

مشكلات مديريتي در ارتـقاء بهره وري

1.       كارآيي نداشتن سيستمهاي اطلاعات مديريت

2.       عدم نگرش سيستماتيك به مسائل و مشكلات

3.       تصميم‌گيريهاي سطحي و مقطعي توسط مديران

4.       فقدان اطلاعات در مورد تكنولوژي، استانداردها و شاخصهاي بهره‌وري

5.       عدم علاقه نسبت به توسعه و رفاه منابع انساني

6.       عدم جذب نيروهاي انساني كارآمد

7.       عدم ثبات مديران

8.       صرف ميزان بالايي از زمان، در زمينه مسائل كم اهميت

9.       عدم شناخت مديران، از راههاي كاهش هزينه‌ها و افزايش توليد

10.   عدم توجه به دو بعدي بودن مديريت (يك مدير اجرايي، زماني مدير خوبي خواهد بود كه ابتدا به دقت فكر كند و سپس دست به عمل بزند)

11.   تصميم‌گيريهاي مالكيتي از طرف مديران، براي واحد تحت سرپرستي (اين امر بسياري از سرمايه ها را به هدر داده است)

 

« بهره‌وري سخت‌تر كار كردن نيست بلكه، هوشمندانه‌تر كار كردن است »

یه خاطره اموزنده مدیریتی

گروهى از فارغ‌التحصيلان قديمى يک دانشگاه که همگى در حرفه  خود آد‌م‌هاى موفقى شده بودند، با همديگر به ملاقات يکى از استادان قديمى خود رفتند. پس از خوش و بش اوليه، هر کدام از آنها در مورد کار خود توضيح می‌داد و همگى از استرس زياد در کار و زندگى شکايت می‌کردند.
استاد به آشپزخانه رفت و با يک کترى بزرگ چاى و انواع و اقسام فنجان‌هاى جوراجور، از پلاستيکى و بلور و کريستال گرفته تا سفالى و چينى و کاغذى (يکبار مصرف) بازگشت و مهمانانش را به چاىدعوت کرد و از آنها خواست که خودشان زحمت چاى ريختن براى خودشان را بکشند.
پس از آن که تمام دانشجويان قديمى استاد براى خودشان چاى ريختند و صحبت‌ها از سر گرفته شد، استاد گفت: «اگر توجه کرده باشيد، تمام فنجان‌هاى قشنگ و گران‌قيمت برداشته شده و فنجان‌هاى دم دستى و ارزان‌قيمت، داخل سينى برجاى مانده‌اند. شما هر کدام بهترين چيزها را براى خودتان می‌خواهيد و اين از نظر شما امرى کاملاً طبيعى است، امّا منشاء مشکلات و استرس‌هاى شما هم همين است.
مطمئن باشيد که فنجان به خودى خود تاثيرى بر کيفيت چاى ندارد. بلکه برعکس، در بعضى موارد يک فنجان گران‌قيمت و لوکس ممکن است کيفيت چايى که در آن است را از ديد ما پنهان کند. چيزى که همه شما واقعاً مى‌خواستيد يک چاى خوش عطر و خوش طعم بود، نه فنجان. امّا شما ناخودآگاه به سراغ بهترين فنجان‌ها رفتيد و سپس به فنجان‌هاى يکديگر نگاه مى‌کرديد.
زندگى هم مثل همين چاى است. کار، خانه، ماشين، پول، موقعيت اجتماعى و .... در حکم فنجان‌ها هستند. مورد مصرف آنها، نگهدارى و دربرگرفتن زندگى است. نوع فنجانی که ما داشته باشيم، نه کيفيت چاى را مشخص می‌کند و نه آن را تغيير می‌دهد. امّا ما گاهى با صرفاً تمرکز بر روى فنجان، از چايى که خداوند براى ما در طبيعت فراهم کرده است لذت نمی‌بريم.
خداوند چاى را به ما ارزانى داشته نه فنجان را. از چايتان لذت ببريد. خوشحال بودن البته به معنى اين که همه چيز عالى و کامل است نيست. بلکه بدين معنى است که شما تصميم گرفته‌ايد آن سوى عيب و نقص‌ها را هم ببينيد.»

در آرامش زندگى کنيد، آرامش هم درون شما زندگى خواهد کرد.