مديريت، برنامه‌ريزي و كنترل پروژه
مقدمه:
نيم‌قرن از به‌كارگيري تكنيك‌هاي برنامه‌ريزي وكنترل پروژه مي‌گذرد، باوجود اين، به‌نظر مي‌رسد كه در كشور ما تا دستيابي به‌يك نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه مطلوب، راهي طولاني در پيش است. چرا كه‌بسياري از پيش‌نيازها و ملزومات موردنياز، پايه‌گذاري نشده و بعضاً فراموش‌شده‌اند.
خوب است توجه كنيم كه دستيابي به برنامه‌ريزي و كنترل‌پروژه ايده‌آل در پروژه‌اي ميسر است كه خود در مسير ايده‌آل حركت كند. گرچه،كنترل پروژه نيز به‌نوبه خود در هدايت پروژه در مسير صحيح، نقشي اساسي دارد،ولي بايد ديد كه در پروژه‌هاي داخلي كشور، فعاليت كنترل پروژه در چه‌محدوده‌اي است و در حالت ايده‌آل چگونه بايد باشد.
در اين نوشتار، ضمن‌بررسي چرخه حيات يك پروژه بحثي در مورد وضعيت پروژه‌ها، نقايص موجود وراههاي رفع آنها خواهيم داشت.
1 - مراحل‌پروژه
1-1 تعريف: يك‌پروژه مجموعه اي از فعاليتهاست كه براي دستيابي به‌منظور يا هدف خاصي‌انجام مي‌گيرند. پروژه‌ها شامل فعاليتهايي هستند كه بايد در تاريخهاي معين، باهزينه‌هايي معين و كيفيت تعيين شده‌اي، اجرا شوند.
لازمه موفقيت هرپروژه، دستيابي توامان به هر سه عامل زمان، هزينه و كيفيت معين است وخارج‌شدن هريك از سه عامل مذكور از حدود تعيين‌شده، مي‌تواند به انجام‌پروژه‌اي ناموفق و غيراقتصادي منجر شود.
سه عنصر كارفرما، پيمانكار و مشاور،نقش اصلي را در كنترل زمان، هزينه و كيفيت دارند.
2-1 مراحل پروژه: معمولاً، پروژه‌ها را به‌چهار يا پنج مرحله تقسيم مي‌كنند. در اين نوشتار، چهار مرحله زير را در هرپروژه تعريف مي‌كنيم:
1 -مرحله نظري
; 2 مرحله‌طرح و برنامه‌ريزي;
3 - مرحله اجرا;
4 -مرحله پاياني.
3-1 مديريت، برنامه‌ريزي وكنترل پروژه:
1-3-1 مديريت پروژه: مديريت پروژه به‌كارگيري دانش، مهارتها، ابزار و تكنيك‌هاي لازم دراداره جريان اجراي فعاليتها، به‌منظور رفع نيازها و انتظارات متوليان ازاجراي پروژه است.
مديريت پروژه در اجراي اين مهم از دو بازوي قدرتمندبرنامه‌ريزي و كنترل، بهره مي‌گيرد.
2-3-1 برنامه‌ريزي: فرآيند برنامه‌ريزي، تعيين توالي و توازي فعاليتهاي لازم براي‌اجراي يك پروژه، با درنظر گرفتن زمان مورد نياز براي اجراي هر فعاليت وكيفيت تعيين شده براي آن فعاليت است.
در واقع، نخستين گام در تهيه‌برنامه، شناخت كامل فعاليتها و درك اقتصادي‌ترين حالت در تنظيم سه عامل‌زمان، هزينه و كيفيت است.
3-3-1 كنترل پروژه: فرآيندي است در جهت حفظ مسير پروژه براي دستيابي به يك تعادل‌اقتصادي موجه بين سه عامل زمان، هزينه و كيفيت در حين اجراي پروژه، كه ازابزار و تكنيك‌هاي خاص خود در انجام اين مهم كمك مي‌گيرد. در واقع كنترل‌اجراي دقيق و كامل برنامه تدوين شده براي پروژه است، به‌طوري كه هنگام‌خروج از برنامه، بتوان با تشخيص علل و طرح اقتصادي‌ترين فعاليتها، پروژه رابه نزديكترين حالت ممكن در مسير اوليه و اصلي خود بازگرداند. كنترل پروژه‌در اين راه از سه عامل زير بهره مي‌گيرد:
تعيين وضعيت واقعي پروژ ه
مقايسه وضعيت واقعي با برنامه
در نظر گرفتن اقدام اصلاحي.
يادآوري: منظور ازعامل هزينه، هزينه‌اي است كه صرف تهيه منابع (نيروي انساني، تجهيزات، مواداوليه و مصالح) مي‌شود.
4-1 كارفرما، مشاور وپيمانكار: براساس تعريف سازمان برنامه و بودجه:
كارفرما، شخص حقوقي است كه يك سوي امضاكننده پيمان است وعمليات موضوع پيمان را براساس اسناد و مدارك پيمان، به پيمانكار واگذار كرده‌است. نمايندگان و جانشينهاي قانوني كارفرما، در حكم كارفرما هستند;
مهندس مشاور، شخص حقوقي يا حقيقي است كه براي نظارت در اجراي‌كار، در چارچوب اختيارات تعيين‌شده در اسناد و مدارك پيمان، از سوي كارفرمابه پيمانكار معرفي مي‌شود;
پيمانكار، شخص حقوقي يا حقيقي است كه سوي ديگر امضاكننده پيمان‌است و اجراي موضوع پيمان را براساس اسناد و مدارك پيمان، به‌عهده گرفته‌است. نمايندگان و جانشينهاي قانوني پيمانكار، در حكم پيمانكارند.
5-1 جايگاه برنامه‌ريزي وكنترل پروژه: اگر سه عامل كارفرما، مشاور و پيمانكار را در يك سو وسه عامل ديگر زمان، هزينه و كيفيت را در سوي ديگر در نظر بگيريم، مي‌توان‌جايگاه و نقش واحد برنامه‌ريزي و كنترل پروژه را اينگونه تعريف كرد:
واحد برنامه‌ريزي و كنترل پروژه، بايد فعاليتها، منابع و ارتباطات كارفرما،مشاور و پيمانكار را به‌صورت مجزا و مشخص، چنان طرح‌ريزي و كنترل كند كه‌بهترين و اقتصادي‌ترين حالت در تركيب سه عامل ديگر (زمان، هزينه و كيفيت) حاصل شود، و در جهت انجام اين وظيفه، بايد اختيارات كافي داشته و متقابلاً‌در قبال انجام صحيح، كامل و دقيق آن مسئوليت داشته باشد.
2 - مراحل اجراي يك پروژه
1-2 مرحله نظري: نقطه آغازين يك پروژه با هر طبيعت و خصوصيتي كه باشد، عبارت ازيك نظريه يا فكر و يا خواسته است كه توسط يك شخص يا يك گروه از اشخاص، يايك موسسه و سازمان ايجاد مي‌شود.
ايده اصلي هر طرح، ممكن است از طرف‌داده يا ستاده سيستم اقتصادي كشور، الهام گرفته شود، به‌عبارت ديگر طرحهاي‌مبتني بر طرف داده، براساس اطلاعات مربوط به مواد اوليه، شناسايي و اجرامي‌شوند، در حالي كه دسته دوم، جهت‌گيري تقاضا را در كشور دنبال مي‌كنند.
بنابراين، طرحهاي داده‌اي براساس اطلاعات مربوط به مواد اوليه كشاورزي،توليدات جنگلي، دامداريها، شيلات، منابع معدني، مهارتهاي انساني و پيشرفتهاي‌تكنولوژيك جديد، شناسايي مي‌شوند. اما، طرحهاي ستاده‌اي براساس نيازهاي‌جمعيتي يا صنعتي كشور، شناسايي مي‌شوند.
به‌هر روي، ايده مطرح شده بايد از نظر عملي واقتصادي‌بودن، با درنظر گرفتن كليه شرايط اقتصادي، فني، مالي، سياسي، اجتماعي‌فرهنگي، زيست محيطي و... تاييد شود. در اين ميان روش صحيح ارزيابي اقتصادي‌و درنظر گرفتن كليه جوانب كار بسيار مهم است و بهره‌گيري از روشهاي نوين،همچون به‌كارگيري نظريه فازي در آناليز پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري كه توان‌ارزيابي همزمان داده‌هاي كيفي را در كنار داده‌هاي كمي (به صورت عدد و رقم) فراهم مي‌كند، مي‌تواند مثمرثمر باشد.
در صورتي كه نتيجه ارزيابي مثبت‌باشد، گزينه‌هاي ممكن براي اجراي پروژه، توسط مشاور طرح به‌صورتي كلي‌تبيين شده، نكات مثبت و منفي هريك ذكر شده و براي انتخاب بهترين گزينه‌به كارفرما ارائه مي‌شود.
در اين مرحله، توانايي و تجربه مهندس مشاور،بسيار حياتي است.
1-1-2 حضور فعال گروه‌برنامه‌ريزي و كنترل پروژه: بسيار مهم است كه واحد برنامه‌ريزي وكنترل پروژه، از آغاز و در اولين مرحله، به‌طور جدي و فعال وارد عمل شود. حركت پوياي مسئولان برنامه‌ريزي و كنترل پروژه در اين مرحله و تاثير آنهابر امكان‌سنجي و انتخاب گزينه بهتر، مي‌تواند جايگاه اين واحد را به‌عنوان‌كنترل‌كننده فعاليتهاي ساير واحدها، مستحكم ساخته و نقش آن را به‌صورتي‌واضح و روشن بازگو سازد.
قابل توجه است كه براساس تعاريفي كه ازمفاهيم برنامه‌ريزي و كنترل ارائه كرديم، برنامه‌ريزي صحيح فعاليتها و منابع،همچنين كنترل دقيق سه عامل مهم زمان، هزينه و كيفيت، بدون توجه به‌ارزيابي كلي انجام شده و نحوه انتخاب گزينه مناسب در اين مرحله، نمي‌تواندبه‌درستي انجام گيرد.
علاوه براين، حضور فعال واحد كنترل پروژه در اين‌مرحله، باعث ايجاد انگيزه و احساس مسئوليت بيشتر در اين واحد مي‌شود.
2-1-2 نيم نگاهي به وضعيت‌فعلي: يكي از نكات مهم در مرحله نظري، لزوم وجود يك سيستم منظم‌و تعريف شده شناسايي، امكان‌سنجي و اجراي طرح است، چرا كه تضمين‌كننده‌تخصيص بهينه سرمايه، به‌عنوان مهمترين عامل محدود اقتصادي در هر كشور است. درحال حاضر عموماً امكان‌سنجي و شناسايي طرحها براساس روال شكل (1) انجام‌مي‌شود:
شكل (1): نظام شناسايي،امكان‌سنجي و اجراي طرحهاي صنعتي
همان‌طور كه گفته شد، لازم است واحد كنترل‌پروژه در اين مرحله، نقشي پويا و موثر داشته باشد، متاسفانه به‌نظر نمي‌رسدهنوز در كشور ما به اين مساله توجه چنداني شود و كنترل پروژه معمولاً نقشي‌در تصميم‌گيريهاي اين مرحله ندارد.
مشكل ديگري كه گهگاه مشاهده‌مي‌شود، عدم توجه به بعضي از پارامترهايي است كه با عدد و رقم قابل قياس‌نيستند، مانند اثرات زيست‌محيطي يا اجتماعي. در اين موارد، اين پارامترها يااصلاً در نظر گرفته نمي‌شوند و يا به استدلالي نه چندان محكم، بسنده مي‌شودو نتيجه آن پس از گذشت مراحلي از پروژه آشكار مي‌شود كه ديگر راه بازگشتي‌نيست. خوب است در اين مورد دقت بيشتري لحاظ شده و حتي از روشهايي همچون‌استفاده از منطق فازي بهره گرفته شود. بهانه تئوريك بودن بسياري از روشهايكي از عوامل مهمي است كه باعث مي‌شود، حتي از انديشيدن به استفاده عملي‌از آنها صرفنظر شود.
نكته قابل توجه ديگر، در امكان‌سنجي طرحها كه‌بنابه جايگاه فعلي ايران در دنيا، لازم است مدنظر قرار گيرد، اين است كه‌نظام اقتصادي بايد از سرمايه‌گذاريهاي مبتني بر درآمدهاي ملي يعني نفت،معادن و ... رها شود. بيشتر اين سرمايه‌گذاريها در بلندمدت از بازدهي لازم‌برخوردار نيستند.
به‌نظر نمي‌رسد كه در نحوه ارزيابي ارائه شده از سوي‌وزارت صنايع و حتي بانكها و موسسات اعتباري به اين مساله توجه چنداني‌شده باشد.
2-2 مرحله طرح وبرنامه‌ريزي: در اين مرحله، امور طراحي و برنامه‌ريزي، نسبت به‌مرحله اول، با دقت بيشتري انجام شده و داراي جزئيات كاملتري هستند.
در اين مرحله، فعاليتهاي طراحي پايه، زمان‌بندي و بودجه‌بندي، تعيين مفاد وتركيب قراردادها، برنامه‌ريزي تفصيلي و فعاليتهايي كه مي‌بايست به‌صورت‌پيمانكاري اجرا شوند، مشخص مي‌شود.
برنامه‌ريزي در اين مرحله، به‌جزئيات عمليات و منابعي مي‌پردازد كه قصد دارند، اين اهداف را به واقعيت‌تبديل كنند. عامل زمان (يعني چه كاري را بايد اول انجام داد و در چه‌زماني) تا هنگامي كه فرآيند خوب شناسايي نشده، نمي‌تواند وارد اين فرآيند شود. گامهاي انجام برنامه قبل از اينكه پشت سر هم باشند، متداخل هستند. در اين‌مرحله در تدوين برنامه زمان‌بندي واقع‌بينانه بايد دقت بسيار كرد، به‌قول‌آنون <اگر در برنامه‌ريزي شكست خورديد، براي شكست، برنامه‌ريزي‌كرده‌ايد.>
نكته مهم در برنامه‌ريزي شبكه، استفاده ازتكنيك‌هاي برنامه‌ريزي شبكه‌اي است. هرگز اين تكنيك‌ها را بااين بهانه كه‌پيچيده و تئوريك هستند، كنار نگذاريد. حتي اگر اطلاعات مربوط به شبكه را به‌كمك كامپيوتر مورد استفاده قرار ندهيد و يا آنكه از شبكه به‌منظور زمان‌بندي‌فعاليتها و چگونگي بهره‌گيري از منابع و يا پيگيري پروژه استفاده نكنيد، اين‌تكنيك‌ها قادرند تصوير بهتري از پروژه در اختيار شما قرار دهند و امكان درك وحل مسايل و مشكلات را براي شما فراهم سازند. در برنامه‌ريزي شبكه، ساختار وزمان‌بندي از يكديگر تفكيك مي‌شود، بدين وسيله قادر خواهيد بود تا بدون توجه‌به زمان اجراي فعاليتها، به تحليل فعاليتها و رابطه منطقي ميان آنهابپردازيد و به‌سادگي سازماندهي‌هاي مختلف را براي اجراي پروژه طرح و مستندكنيد و مورد آزمايش قرار دهيد. به‌علاوه استفاده از روشهاي شبكه، شما را وادارمي‌سازد تا در مورد پروژه به‌صورت منطقي و نظام‌يافته فكر كنيد و اين‌به‌معناي آن است كه:
ريسك كمتري بابت از قلم‌انداختن فعاليتها و درنظر گرفتن محدوديتهاخواهيد داشت;
درك بهتر و عميق‌تر، نسبت به پروژه، فعاليتهاي كليدي و بحراني،محدوديتها و مشكلات پيدا خواهيد كرد;
تعاريف صريحتر و دقيقتري از مسئوليتها، به‌هنگام ارتباط فعاليتها وساختار سازماني به‌دست مي‌آيد;
داده‌هاي بهتري كه بتوان بر پايه آنها، در مورد روشهاي حل مشكلات،مسائل مالي، ارتباط با ساير پروژه‌ها، آغاز و پايان پروژه و نظاير آن‌تصميم‌گيري كرد در اختيار خواهيد داشت;
داده‌هاي بهتري در خصوص نتايجي كه بايد به‌دست آيد، منابعي‌كه‌بايد دراختيار گرفته شوند، موعدهاي سررسيد و...، براي عقد قراردادهاي (داخلي/خارجي) انجام كار، در اختيار داريد.
مستندات كافي در خصوص نحوه دستيابي به اهداف پروژه، مسئوليتها ومنابع ورودي فراهم مي‌شود;
چارچوب و الگوي مناسب براي برقراري ارتباطات موثر به‌هنگام‌برنامه‌ريزي، صدور سفارش، بررسي وضعيت و كنترل فعاليتها و يا اعمال تغييرات دراختيار داريد.
مسئله قابل توجه آنكه، در اين مرحله بايدبرنامه‌ريزي كيفيت به‌نحو مناسبي صورت گيرد، بدين معني كه كيفيت واستاندارد مناسب براي پروژه شناسايي شده و چگونگي تحقق رضايت‌بخش آن‌تعيين شود.
دو نكته مهم ديگر در اين مرحله، برآورد صحيح منابع موردنياز و چگونگي انتخاب پيمانكاران است.
1-2-2 برآورد صحيح منابع‌موردنياز: برآورد منابع‌براساس فعاليتهاي پيش‌بيني شده انجام‌مي‌گيرد، پس بايد فعاليتها تا حد امكان جامع و همراه با جزئيات تعريف‌شوند.
عدم تخمين صحيح منابع، در مراحل گوناگون پروژه و حتي بعد ازاتمام پروژه، مشكلات گوناگون و هزينه‌هاي زيادي را در پي خواهد داشت. برآوردمنابع، اساس برآورد هزينه و سپس بودجه‌بندي است. اطلاعات و سوابق منابع‌كاري پروژه‌هاي مشابه قبلي از حيث انواع و مقادير مصرف منابع و روشهاي‌به‌كارگيري آنها بايد در برنامه‌ريزي منابع پروژه‌هاي جديد مدنظر قرارگيرد.
اصول و ضوابط جذب نيرو، اجاره يا خريد تجهيزات و نحوه تامين‌مواد و ساير خطمشي‌هاي سازماني بايد در برنامه‌ريزي منابع كاري مورد توجه‌واقع شوند.
در مورد نيروي انساني مورد نياز، كليه نيازها مي‌بايست، باتعيين تخصص فردي / گروهي و مدت‌زمان موردنياز مشخص شوند.
2-2-2 نحوه انتخاب‌پيمانكاران: در تبيين هر فعاليت، كليدي‌ترين عوامل، زمان، هزينه وكيفيت هستند. وقتي قرار است فعاليتي به پيمانكار واگذار شود، اين سه عامل‌بايد در انتخاب پيمانكار، به‌طور دقيق بررسي شده و مدنظر قرار گيرند.
سوابق پيمانكار مي‌تواند تا حد زيادي گوياي توانايي وي باشد. اشتباه درانتخاب پيمانكار مي‌تواند در مقاطع مختلف پروژه، صدمات جبران‌ناپذيري را واردسازد. به‌علاوه، در صورتي كه پيمانكار بخواهد از پيمانكار دست دوم استفاده‌كند، دريافت موافقت صاحب كار ضروري است.
3-2-2 سيستم مديريت پروژه: طراحي سيستم مديريت پروژه، متناسب با پرژوه، يكي از مسائلي است‌كه بايد در اين مرحله از پروژه مدنظر قرار گرفته و تدوين شود. هيچ‌گاه به‌ادعاها و تبليغاتي كه در مورد قابليتهاي برنامه‌ريزي و كنترل پروژه وبرآورده‌شدن نيازهاي شما بااستفاده از يك نرم‌افزار يا سيستم دستي از پيش‌طراحي شده، وجود دارد، بيش از حد اهميت ندهيد. مطمئن باشيد رويه محتاطانه شماو صرف‌وقت در اين مرحله از پروژه، نتيجه مطلوب خود را به‌هنگام برنامه‌ريزي‌و كنترل امور پروژه در مراحل بعدي، به‌دست خواهد داد.
سيستم مديريت‌پروژه، بايد كاملاً متناسب با پروژه طراحي شود. هيچ‌گاه به دنبال طرح‌سيستم‌هاي بسيار پيچيده و يا بسيار ابتدايي نباشيد. سيستم بايد به‌گونه‌اي‌طراحي شود كه به ساده‌ترين شكل و با بهره‌گيري از روشهاي ابتكاري وهوشمندانه، نيازهاي كاربران را پاسخگو باشد. مسلماً بهره‌گيري از چنين‌سيستم‌هايي، پيش از آغاز پروژه، مديريت پروژه را آسان كرده و از وقوع‌بحرانهاي جدي در حين اجراي پروژه جلوگيري مي‌كند. سيستم مديريت پروژه، بايدجنبه‌هاي اصلي زير را پوشش دهد:
تعاريف دقيق و واژگان مورد استفاده در پروژه;
سازمان پروژه، شامل ساختار سازماني واحدهايي كه در پروژه دخيل‌بوده و يا از اجراي پروژه، متاثر مي‌گردند; نحوه مشاركت، مسئوليتها و وظايف‌هريك از واحدها;
فرآيند مديريت پروژه، شامل:
1 -چگونگي تبادل‌اطلاعات، جمع‌آوري و استفاده از بازخورها;
2 - مشخصات برنامه‌ها و فرآيندهاي گردش اطلاعات;
3 - چگونگي برنامه‌ريزي و شخصي كه آن‌را به‌عهده‌دارد;
4 - مشخصات سيستم اطلاعاتي وضعيت‌پروژه، برنامه‌ها و كنترل بر پيشرفت پروژه.
دستورالعملها، آيين‌نامه‌ها و ضوابط اجراي فعاليتها;
فرم‌ها و مستندات لازم براي مديريت پروژه شامل معرفي فرم‌ها،نحوه استفاده، شرح محتويات، شخص تكميل‌كننده و تاييدكننده و بالاخره نحوه‌گردش نسخه‌هاي مختلف فرم‌ها;
پرونده‌هاي سيستم براي نگهداري و بازيابي اسناد و اطلاعات، شامل‌معرفي انواع پرونده‌ها، محتويات هريك، نحوه استفاده، نحوه نگهداري ومسئوليتهاي مربوطه.
سيستم مديريت پروژه خود را هرشش ماه يكبار،بازنگري كنيد و اجازه ندهيد تا به‌مرور زمان از كارآيي آن كاسته شود. اين‌كار، نه‌تنها موجب يادآوري انتظارات اوليه شما از سيستم مي‌شود، بلكه باتوجه‌به تجارب به‌دست آمده، ايده‌هاي بهبود و اصلاح سيستم نيز به‌دست‌مي‌آيد.
4-2-2 مشكلات فعلي كارفرما،پيمانكار و مناقصه‌ها : ديرگاهيست كه پروژه‌هاي داخلي كشور ما، بامسئله انتخاب پيمانكار و روابط بين پيمانكار و كارفرما دست به‌گريبان هستند وگاه اين مسئله باعث صرف هزينه‌هايي هنگفت در مقاطع مختلف پروژه‌مي‌شود.
علل عمده اين مشكلات به‌شرح زير هستند:
عدم توجه به‌نحوه صحيح برگزاري مناقصه و تبعيض ميان‌شركت‌كنندگان.
از حكيم فرزانه‌اي پرسيدند: بهترين قانون كدام‌است‚ گفت: قانوني كه به آن عمل شود.
اگر بخواهيم براساس اين نظريه‌ارزيابي كنيم، به‌اين نتيجه مي‌رسيم كه قوانين و مقررات ناظر بر برگزاري‌مناقصه‌ها، به‌ويژه هنگامي كه پاي شركتهاي دولتي در ميان باشد. قوانين ومقررات خوبي نيستند.
تبعيض در مبلغ ضمانت‌نامه دريافتي كه بعضاً‌باعث ضعف مالي پيمانكاران بخش خصوصي در مقابل پيمانكاران بخش دولتي و يابه‌نوعي وابسته به‌دولت مي‌شود، كمكها و تسهيلات ويژه براي شركتهاي دولتي‌قبل و در حين اجراي پروژه كه معمولاً شركتهاي غيردولتي از آن محرومند،بازكردن پاكتهاي پيشنهاددهندگان در مناقصه، بدون حضور آنان و مذاكره بعدي باپيشنهاددهندگان، حداقل براي ايجاد رقابت كاذب و اخذ تخفيف از آنان كه ازجمله رفتارهاي مغاير با مفاد آيين‌نامه معاملات دولتي است و چندين مشكل‌ديگر كه بايد براي حل آنها تدبيري انديشيده شود.
عدم توجه لازم به پيمانكاران تواناي بخش خصوصي;
عدم اطلاع دقيق كارفرما و پيمانكار از كيفيت كار و قوانين سازمان‌برنامه و بودجه هنگام تدوين قرارداد;
عدم توجه به اين مسئله كه پيمانكار در حقيقت، بازوي اجرايي‌كارفرماست و هردو در جهت تحقق يك هدف تلاش مي‌كنند. فرد نشسته در پشت ميزبايد فرد ايستاده در آن‌سوي ميز را به‌رسميت شناخته و وي را همسنگ خودبداند.
عدم وجود برنامه و قانون جامع و مدون در سازمان برنامه و بودجه،جهت ارتباط كارفرما و پيمانكار.
قوانين و آيين‌نامه‌هاي منتشرشده از سوي‌سازمان برنامه و بودجه، تنها شامل ابنيه و عمليات ساختماني هستند و هنوز هيچ‌آيين‌نامه مدوني در ديگر زمينه‌ها، وجود ندارد. علت اين مسئله را مي‌توان به‌زمان تهيه اين قوانين بازگرداند. به‌نظر مي‌رسد كه در آن زمان توجهي به‌پروژه‌هاي صنعتي نشده و به‌دليل تمركز برروي برنامه‌ها و پروژه‌هاي عمراني،قوانين تنها به اين فعاليتها محدود شده است. اين مسئله با كوتاهي مسئولان‌در تكميل اين قوانين در سالهاي بعد توام شده و پايه بسياري از برخوردهاي‌سليقه‌اي ميان كارفرما و پيمانكار شده است.
3-2 مرحله اجرا: در اين مرحله، هدف آن است كه پيشرفت كارهاي پروژه، مطابق بابرنامه‌ها، اصول و كيفيتهاي تعيين‌شده در مرحله دوم، به‌مرحله عمل درآيند. دراين مرحله، عامل كنترل داراي نقش اساسي بوده و لازمست با برداشت اطلاعات‌و آمار مناسب از نحوه پيشرفت كارها و مقايسه مشخصه‌هاي مختلف كارهاي‌اجراشده با آنچه كه برنامه‌ريزي شده، روند پيشرفت كارها و صرف هزينه و سايرمنابع را كنترل كرد.
بديهي است در حين اجراي كار، علي‌رغم دقت‌نظري‌كه در تهيه طرحها و برنامه‌ها به‌عمل آمده،ايجاد تغييراتي در طرح، غيرقابل‌اجتناب است. پيمانكار در مراحل اجراي كار به‌طور مستمر با مشاور كه در اين‌مرحله، امور نظارت و كنترل را به‌عهده دارد، تبادل نظر كرده و در مواردي كه‌ايجاد تغييرات و تصحيحاتي در طرح، ضروري باشد، با موافقت مشاور، اقدام خواهدكرد.
وجود يك سيستم منظم گزارش‌دهي كه توسط كليه‌گروههاي پروژه پذيرفته و اجرا گردد، در اين مرحله، امري ضروري است. چنين‌سيستمي بايد داراي ويژگيهاي زير باشد:
-اطلاعات وضعيت‌پروژه به‌صورت دقيق، كامل و در موعدهاي منظم زماني ارائه شود;
-براي كاركنان‌قابل پذيرش باشد;
- قبل از اينكه خيلي‌دير شود، اجازه اقدام اصلاحي بدهد;
- هركسي بتواند به‌آساني آن را خوانده و بفهمد.
1-3-2 كنترل زمان : فرآيند كنترل زمان‌بندي(SCHEDULE CONTROL) به عوامل زيادي بستگي‌دارد. ميزان تاثير علل و عوامل تغيير زمان‌بندي و اطمينان از فوايد اين‌تغييرات، تعيين دقيق تغييرات و اعمال مديريت كارآمد و موثر بر آنها، از جمله‌اين عوامل به‌شمار مي‌آيند.
شكل (2) : فرآيند كنترل‌زمان
زمان‌بندي پروژه، مبناي مناسب و كارآمدي‌براي اندازه‌گيري، ارزيابي و تهيه گزارشهاي عملكرد است. نحوه عملكردزمان‌بندي در گزارشهاي عملكرد به‌طور مبسوط ارائه مي‌شود.
در تدوين‌گزارشهاي عملكرد، بنابه شرايط انواع گزارشها مي‌توانند ارائه شوند،همچون:
گزارش پريودي جاري
گزارش تجمعي
گزارش موردي.
اين گزارشها مي‌توانند، ورودي مناسبي براي ابزارگزارش‌دهي انحرافات باشند كه ميزان اختلاف حالت واقعي را با برنامه نشان‌مي‌دهدEVA=EARNED VALUE .) ANALYSIS)
درخواست تغييرات زمان‌بندي فعاليتها،مي‌تواند به‌صورت شفاهي يا كتبي و مستقيم يا غيرمستقيم توسط مراجع‌تصميم‌گيري به واحد كنترل پروژه ارائه شود.
سيستم كنترل تغييرات‌زمان‌بنديSCHEDULE CHANGE CONTROL ) SYSTEM) ، رويه تغيير زمان‌بندي پروژه وچگونگي اجراي آن را بيان كرده و شامل تشريفات اداري، سيستم‌هاي پيگيري وسطوح موردنياز براي تاييد تغييرات زمان‌بندي فعاليتهاست.
مجموعه‌فعاليتهايي كه موجب انطباق هرچه بيشتر فعاليتهاي اجرايي با زمان‌بندي‌پروژه در آينده مي‌شود را اقدامات اصلاحي مي‌نامند.
علل و عوامل‌انحرافات زمان‌بندي، چگونگي انتخاب اقدامات اصلاحي و ساير ملاحظات مربوط به‌كنترل زمان‌بندي كه در طول اجراي پروژه صورت گرفته است، بايد مستند و مدون‌شوند. اين اسناد به‌ويژه هنگامي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، براي‌پروژه‌هاي بعدي بسيار مفيد هستند.
2-3-2 كنترل هزينه: در مقاطع مختلف زماني، همواره اين سئوال مورد توجه مسئولان‌پروژه است كه آيا هزينه صرف‌شده، نسبت به حجم كار انجام‌شده، از ميزاني كه‌در برنامه تنظيم بودجه پيش‌بيني گرديده است، فراتر رفته يا در اين مورد،تعديل لازم وجود دارد‚ بديهي است نمي‌توان اميدوار بود كه همواره تعديلي‌دقيق و بدون تناقض در اين زمينه وجود داشته باشد. عواملي مانند تورم بيش‌از حد در قيمت مصالح و يا نيروي انساني، همچنين اتفاقاتي كه در برنامه‌ريزي‌پروژه پيش‌بيني نشده ولي در حين اجرا پيش آمده‌اند، ممكن است باعث افزايش‌هزينه‌ها (يا احياناً كاهش هزينه‌ها) شده باشند. علاوه بر اين عوامل كه‌عملاً غيرقابل كنترل هستند ممكن است عواملي نظير كاهش كارآيي، ياسوءاستفاده در روشهاي تدارك و مصرف مصالح و مواد، به‌وجود آورنده تناقض دربودجه برنامه‌ريزي شده، نسبت به هزينه عملي مصرف شده باشند. چنين‌نارساييهايي ممكن است نتيجه ضعف در مديريت فني، مديريت انساني، مديريت‌مالي و يا روشهاي نظارت بر نحوه اجراي پروژه‌ها باشد.
به‌هرصورت، بايد كنترل مناسبي بر تغييرات هزينه‌ناشي از عوامل مذكور داشته باشيم. پس، كنترل هزينه، درواقع كنترل تغييرات‌بودجه مصوب است.
يكي از بحثهايي كه مي‌تواند در كاهش هزينه‌ها، نقشي‌اساسي ايفا كند، روش مهندسي ارزش است. باتوجه به تعريف مايلز، مبتكروبنيانگذار مهندسي ارزش، مهندسي ارزش ديدگاهي خلاق و سازمان‌يافته با هدف‌شناسايي كارآمد هزينه‌هاي غيرضروري است، يعني هزينه‌هايي كه نه به كيفيت،نه به بهره‌داري، نه به‌عمر مفيد، نه به زيبايي و نه به مشخصات فني‌درخواستي مشتري (كارفرما) مربوط مي‌شود.
مهندسي ارزش يك رويكردسيستماتيك براي دستيابي به ارزش بهينه به‌ازاء هر واحد هزينه صرف شده‌است.
3-3-2 شاخصهاي‌تصميم‌گيري:يكي از وظايف مهم واحد كنترل پروژه، تعريف شاخصهاي‌مناسب و بهره‌گيري از آنها در گزارشهايي است كه از سوي اين واحد به مديريت‌پروژه ارائه مي‌شوند. اين شاخصها بايد به‌گونه‌اي تعريف شوند كه به‌خوبي‌بازگوكننده وضعيت واقعي پروژه باشند تا مديريت بتواند براساس آنها تصميمهاي‌صحيح را در هر مرحله اتخاذ كند. برخي از شاخصهاي پيشنهادي به‌شرح زيرهستند:
هزينه بودجه‌اي كار برنامه‌ريزي شده
هزينه بودجه‌اي كار اجراشده
هزينه واقعي كار اجراشده
درصد تكميل
برآورد تكميل
بودجه تكميل كار
برآورد بودجه تكميل كار
انحراف برنامه‌اي و درصد انحراف‌برنامه‌اي
انحراف هزينه
درصد انحراف هزينه
درصد پرداختي.
هريك ازشاخصهاي فوق، بايد به‌مديريت گزارش داده شوند. بررسي وضعيت پيشرفت كار،همراه با برگزاري جلساتي با كارشناسان فني مربوطه، پايه‌هاي تجزيه و تحليل‌عملكرد قرار مي‌گيرند.
4-3-2 مديريت كيفيت: مديريت كيفيت پروژه، شامل كليه فعاليتهاي مديريتي لازم براي‌تعيين اهداف، خطمشي‌ها و تضمينهاي كيفي پروژه است. اين فعاليتها طي يك‌سيستم يكپارچه كيفيت و در قالب برنامه‌ريزي كيفيت، كنترل كيفيت، اطمينان‌كيفيت و بهبود كيفيت، به‌انجام مي‌رسند.
در بحث كيفيت پروژه‌ها، بسيارمهم است كه به دو عامل سيستم كيفيت و استانداردهاي فني كيفيت توجه شود. در مورد استانداردهاي فني كيفيت، گروه مديريت پروژه، بايد به آيين‌نامه‌ها واستانداردهاي مرتبط، توجه ويژه‌اي معطوف دارند، چرا كه اين آيين‌نامه‌ها واستانداردها به‌عنوان يك معيار قابل قبول همگاني، در اجراي پروژه و حصول به‌نتايج كيفي پيش‌بيني شده، موثرند.
سيستم كيفيت پروژه (مطابق باواژگان ايزو 9000)، شامل ساختار سازماني، مسئوليتها، رويه‌ها، فرآيندها و منابع‌لازم براي اجراي مديريت كيفيت است.
5-3-2 نقش گروه كنترل‌پروژه در مرحله اجرا: مسلماً گروه كنترل پروژه در انجام صحيح‌مسئوليت خود، نيازمند همكاري تخصصهاي مختلف است، و در اين راه به روشهاي‌گوناگون از واحدهاي مختلف كمك مي‌گيرد.
اطلاعات واحدهاي گوناگون بايدتحت نظامي مناسب و هماهنگ، براي كنترل فعاليتها، به‌طور مرتب به واحد كنترل‌پروژه ارسال شود. به‌ويژه، فعاليتهايي كه برروي مسير بحراني پروژه، واقع‌شده‌اند. بايد مرتباً مورد كنترل و بازرسي قرار گيرند تا اطمينان حاصل شود كه‌تاخيرهاي پيش‌آمده باعث تاخير كل پروژه نخواهد شد. اگر فعاليتهاي مسيربحراني دچارتاخير شوند، بايد يكي از سه عمل زير انجام گيرد:
زمان خاتمه پروژه، به‌عقب‌تر برده شود;
منابع بيشتري به وظايف باقيمانده پروژه، اختصاص يابد تا مدت‌زمان‌انجام فعاليتها كاهش يابد;
سطح كيفي تعيين‌شده تا حدودي كاهش يابد تا بتوان از اين طريق،وظايف باقيمانده را با سرعت بيشتري انجام داد.
مسئول كنترل پروژه در مشاركت ساير گروهها دركنترل فعاليتها و احساس مسئوليت آنها، نقشي بسيار مهم دارد و ظرافت كار وروش او، بسيار حائز اهميت است.
كسي كه مسئوليت كنترل پروژه رابه‌عهده مي‌گيرد، بايد بتواند از مسئولان ديگر واحدها به‌صورت غيرمستقيم وپنهان، به‌عنوان بازرسان كنترل پروژه استفاده كند. به‌قول لائوتسو، فيلسوف‌چيني: رهبر خوب كسي است كه مردم وجود او را حس نكنند. كسي است كه كم حرف‌مي‌زند، و هنگامي كه كار انجام مي‌شود و نتيجه به‌دست مي‌آيد، همه مي‌گوينداين كار را ما انجام داديم.
استفاده از جلسات مشترك گروه كنترل پروژه‌با مشاوران و كارشناسان در زمينه‌هاي مختلف، از ديگر راههايي است كه به‌همكاري و مشاركت ديگران كمك مي‌كند.
6-3-2 نيم‌نگاه: درمرحله اجرا، مي‌توان به مشكلات زير در پروژه‌هاي داخلي كشور، اشاره‌كرد:
-محيط خشك وانعطاف‌ناپذير پروژه‌ها و اعمال مديريتهاي سنتي كه امكان سيستم‌پذيري را به‌حداقل مي‌رساند;
-عدم وجودمحدوده مشخص بين حوزه‌هاي كاري كارفرما، مشاور و پيمانكار و نيز مسئوليت‌هريك در قبال انجام فعاليتها و تاخيرات پيش‌آمده، همچنين ضعف مشاوران درهماهنگ‌كردن كارفرما و پيمانكار (به‌دلايل مختلف);
-استقلال گروه‌كنترل پروژه از ساير واحدها و عدم احساس مسئوليت ديگر واحدها در قبال سيستم‌اطلاعاتي كنترل پروژه، و در بعضي پروژه‌ها، تمركز بيش از حد گروه كنترل‌پروژه براستفاده از نرم‌افزارها و محدودشدن فعاليتهاي عملي آنان و در پي آن‌عدم حضور فعال در تصميم‌گيريها.
4-2 مرحله پاياني: مرحله پاياني پروژه‌ها را مي‌توان به‌خودي خود يك پروژه دانست. دراغلب موارد مشاهده شده است كه در اين مرحله، پيچيدگي مسائل بين پيمانكار،دستگاه نظارت و صاحب كار به حد اعلاي خود رسيده و كار تحويل موقت وبهره‌برداري از سيستم را به تعويق مي‌اندازد.
در اين مرحله، روحيه‌افراد شاغل در پروژه، به‌دليل از دست‌دادن شغل و بيكارماندن، به‌مراتب ضعيف‌تراز مرحله اجراست.
در مرحله پاياني پروژه، تهيه گزارشها و يادداشتهاي‌دقيق از نحوه اجراي كارها، باعث خواهد شد كه پيمانكار براي شركت در مناقصات‌جديد و براي اجراي پروژه‌هاي جديد، منابع اطلاعاتي باارزشي را در اختيارداشته باشد. دقت در اجراي اين مرحله و برنامه‌ريزي صحيح براي تحويل هرچه‌سريعتر پروژه، علاوه برآنكه از نظر اقتصادي به نفع صاحب كار و پيمانكار است،از نظر كسب اعتبار براي شركتهاي پيمانكاري و فراهم‌كردن زمينه‌هاي مناسب دردريافت پروژه‌هاي جديد، نيز داراي نقش و اهميت قابل توجهي است.
باتفاسير فوق، واضح است كه نقش مديريت بحران در اين مرحله، باتوجه به‌عواملي همچون فشردگي بيش از حد كارهاي عقب افتاده، امكان كاهش كيفيت ياافزايش هزينه‌ها، روحيه كاركنان و كنترل ارتباط صحيح كارفرما، مشاور وپيمانكار بسيار حساس است.
1-4-2 مشكل برآورد ناصحيح منابع; بسياري از مشكلاتي‌كه در طول پروژه، پنهان مانده است، در مرحله پاياني آشكار مي‌شود; از جمله،مشكل مواد اوليه و مصالح مازاد كه به‌دلايلي همچون عدم برآورد اوليه صحيح‌و اعمال كسر كاري به پروژه‌ها به علل مختلف از جمله عدم امكان اخذمجوزهاي لازم از ارگانهاي ذينفع به دلايل مختلف و در نتيجه حذف بخشي ازعمليات اجرايي پيش‌بيني شده در اسناد و نقشه‌هاي مربوطه كه به عللي همچون: ماهيت كار و وسيع‌بودن محدوده عمليات اجرايي پروژه كه موجب گم‌شدن اقلام‌ريز در محوطه كاري مي‌شود، اعمال بعضي روشهاي سليقه‌اي در مورد بعضي ازاجناس مصرفي مانند الكترود، نوار عايقكاري و...، آسيب‌ديدن، سوءاستفاده و عدم‌توان فروش با قيمت خريداري شده، هزينه‌هاي زيادي را بر پروژه تحميل مي‌كند. حال، در مواردي كه كارفرما، چند پروژه مشترك دارد، حل اين مشكل و كاهش‌هزينه آسانتر است و مي‌تواند برخي از اقلام را به پروژه‌هاي بعدي منتقل‌كند.
مسئله ديگر، مسئله اجناس به‌عهده كارفرماست. معمولاً فهرست اين اجناس، در قراردادهاي منعقده بين كارفرما و پيمانكار (و ياالحاقيه‌هاي بعدي) در نظر گرفته شده و بعد از امضاي قرارداد، جزء اسناد پيمان‌محسوب مي‌شود و كارفرما هم تحويل به‌موقع آنها به پيمانكار را به‌عهده‌مي‌گيرد.
در اين رابطه و در طول اجراي پروژه و خاتمه آن و برچيدن‌كارگاه و استرداد اجناس مازاد، پيمانكاران با مشكلات زيادي دست به‌گريبانند. به‌عنوان نمونه، در بعضي از مناطق شركت گاز، چندين سال است كه پروژه‌تحويل قطعي شده، ولي مسئله تسويه حساب اجناس لاينحل مانده و در نتيجه،تكليف ضمانتنامه‌ها و سپرده‌هاي پيمانكاران هم مشخص نشده‌است.
- حرف آخر
در اين نوشتار، مروري بر چرخه حيات پروژه باذكر نكات مهم و لازم‌الاجرا در هر مرحله داشتيم. به‌علاوه، به برخي مشكلات‌اجرايي كه بيشتر پروژه‌هاي داخلي كشور با آنها دست به‌گريبانند نيز اشاره‌اي‌شد. اين كار نه با هدف صرفاً انتقاد، بلكه به اين منظور كه يادآوري ديگري‌باشد براي همه مسئولان و استادان بزرگواري كه مي‌توانند در حل آنها، نقشي‌موثر داشته باشند. چرا كه رفع اين معضلات و بسياري ديگر از مشكلاتي كه دراين مقاله نيامده است، علاوه بر كاهش هزينه‌ها و افزايش اثربخشي پروژه‌ها،نظام برنامه‌ريزي و كنترل پروژه اين طرحها را مفهومي ديگر خواهدبخشيد.
منابع و مآخذ
1 - علي حاج شيرمحمدي، مديريت‌وكنترل پروژه،انتشارات جهاد دانشگاهي دانشگاه صنعتي اصفهان، بهار 1375.
2 - مرتضي نادري،شناسايي و امكان‌سنجي طرحها، نشريه توسعه، مرداد 1377.
3 - مهدي غضنفري وماهور ملت‌پرست، كاربرد تئوري فازي در آناليز پروژه‌هاي سرمايه‌گذاري به‌روش‌منافع - مخارج - ششمين همايش دانشجويي مهندسي صنايع، دانشگاه صنعتي شريف،اسفند 1377.
4 - حميد آلادپوش، دانش مديريت پروژه، ناشر: مركز فرهنگي - انتشارات حامي، نوبت اول، 1377.
5 - مهران محجوب و بهراد معين‌زاده، سيستم‌مديريت پروژه، نشريه صنايع، بهار وتابستان 1376.
6 - نيك ابلنسكي، مهندسي‌مجدد و مديريت دگرگون‌سازي سازمانها، نشر اروين، چاپ دوم، 1376.
7 - شركتهاي‌دولتي و مناقصه‌ها، نشريه توسعه، آذر 1378.
8 - درباره متن جديد شرايط‌عمومي، شرايط خصوصي و پيمان، نشريه توسعه، آذر 1378.
9 - موافقتنامه، شرايط‌عمومي و شرايط خصوصي پيمان، نشريه 4311 (سازمان برنامه و بودجه، معاونت امورفني، 27/00/78)
10 - احمدعلي پيروزفرد، پيمانهاي شركت ملي گاز و معضل‌اجناس عهده كارفرما، نشريه توسعه، آذر 1378.
11 - مجموعه مقالات نخستين‌همايش راهبردي مهندسي ارزش در طرحهاي عمراني، نشريه 19-9-2-3 سازمان مديريت‌و برنامه‌ريزي كشور، معاونت فني.
12 - DR.S.S. BEAUCHEMIN, T23E PROJECT CONTROL UPDATE 01/12/98 (WEB1 SITE).
كاوه جواني: كارشناس گروه مهندسي صنايع مركز تحقيقات‌اصفهان.