جلسه عامل ترقی یا عامل به هدر دادن وقت سازمان

در دنياي امروز بخشي از زندگي و ساعات گرانبهاي عمر همه ما در جلسات سپري مي‌شود. برگزاري جلسات جزء جدائي ناپذير دنياي سازماني ما است. برگزاري اين گونه جلسات با هزينه‌هاي سنگين همراه هستند كه مهمترين بخش اين هزينه‌ها، وقت گرانبهاي مديران و اعضاي شركت كننده در جلسات است. اگر چه گاهي در نظام اداري ما برگزاري تعداد جلسات به عنوان يكي از شاخص‌هاي موفقيت در ارزيابي عملكرد تبيين شده است، ولي از نظر اصولي تا حد امكان از تشكيل جلسات بايد خودداري گردد و سعي گردد مسائل از راه‌هاي كم هزينه‌تري حل و فصل شود. بر پايي يك جلسه هم مي‌تواند به ياري مديران بشتابد و راهگشا باشد و هم مي‌تواند بهترين ساعات كاري آنها را هدر دهد. اصولاً جلسه به چه منظوري برگزارمي شود؟ پاسخ بايد گويا و هدفمند باشد.اگر در فكر تشكيل جلسه‌اي هستيد،اول از خودتان بپرسيد :

2-1- آيا مقصود روشن و مهمي براي تشكيل جلسه وجود دارد؟ (هيچ وقت به دليل اينكه چون هر صبح شنبه جلسه داشته‌ايد يا اگر موري براي بحث نداريد جلسه تشكيل ندهيد).

2-2. جلسه شما ممكن است براي كداميك از منظورهاي زير تشكيل شود ؟

• اشتراك تجربه
• كسب اطلاعات از ديگران
• دادن اطلاعات به ساير افراد
• آموزش
• تحرك ذهني براي نظريه‌هاي جديد
• حل مشكلات
• ارزيابي پيشنهادات
• تصميم‌گيري
• طرح شكايات
• پند گرفتن
• به ديگران پند دادن
• بالا بردن روحيه گروه
• تعيين هدف / تاريخ اتمام كار
• مشورت براي نحوه استفاده از سود حاصله
• ساير موارد (ذكر كنيد)

2-3- آيا مي‌دانم كداميك از منظورهاي فوق از همه مهمتر است؟

در موارد ذيل جلسه تشكيل ندهيد :

-         اگر نمي‌دانيد از نظرات ديگران چه مي‌خواهيد

-         مطلب به خصوصي براي گفتگو نداريد

-         به نظرات ديگران احتياجي نداريد

-         ازجلسه به عنوان جايگزين كار استفاده شود

-         اگر كاري كه مي‌خواهيد انجام دهيد تصميم خود را گرفته‌ايد

-         اگر دخالت ديگران برنامه شما را پيچيده‌تر كند

-         براي تصديق كوركورانه نباشد

    درهريك ازمواردفوق بهترين راه حل براي شما همان لغو جلسه است، زيرا انجام ندادن بسياري از فعاليت‌هايي كه انجام مي‌دهيد خود نوعي بهره وري است.

در موارد ذيل برگزاري جلسات توصيه مي‌شود :

-         مي‌خواهيد اطلاعاتي را در اختيار عده زيادي قرار دهيد،

-         به آراي ديگران در مورد ايده خود نيازمنديد،

-         به موافقت يكپارچه اعضاء احتياج داريد،

-         اگر در رابطه با ايده‌اي مي‌خواهيد به اعضاء انگيزه و نيرو بدهيد.

برگزاري جلسات در نظام اداري اجتناب‌ناپذير است اما چه كنيم كه كمتر جلسه برگزار شده و جلسات تشكيل شده نيز در زمان كم و اثربخش باشد .

اداره جلسه :

     از برگزاري جلسات در سازمانها زياد انتقاد مي‌شود.جلسات متعددي تشكيل مي‌شود كه باعث اتلاف وقت با ارزش مي‌شود و با در نظر گرفتن حقوق افراد شركت كننده در آنها ،گران تمام مي‌شود. جلسه فرصت زيادي براي افراد ورّاج ايجاد مي‌كند. جلسه باعث كند شدن سرعت تصميم‌گيري و كم شدن شهامت افراد براي توكل و تهور مي‌شود. در آنها روي چيزهاي پيش پا افتاده بحث مي‌شود و موارد حقيقي ناديده گرفته مي‌شود و غيره.

     در عين حال بسياري از كارهاي سازمان نمي‌تواند بدون طرح در جلسات انجام شود. جلسات ما را قادر به همفكري و كسب اطلاعات از يكديگر مي‌كنند. جلسه مي‌تواند اطمينان دهد افرادي كه نقطه نظرات مخالفي دارند از طرح آنها در جمع احساس رضايت مي‌كنند. آنها مي‌توانند منتج به ساخته شدن گروهها و هماهنگ شدن بهتر فعاليتها شوند. آنها مي‌توانند نظرات و راه‌حل‌هاي بهتري نسبت به راه‌حل‌هاي افراد وقتي به طور جداگانه كار مي‌كنند ارائه دهند و غيره.

     دلايل زيادي براي بي‌فايده شدن جلسات وجود دارد. براي مثال ممكن است تشكيل جلسه لازم نباشد يا در وقت مناسبي تشكيل نشود يا كنترل ضعيفي داشته باشد. اما واقعيت اصلي اين است كه جلسات اجتناب‌ناپذيرند. پس چگونه مي‌توانيم بدون گرفتار شدن در دام، تمام فوايد را درو كنيم. پاسخ اين است كه بايد جلسات را خوب ترتيب دهيم، اعم از اينكه رئيس جلسه يا فقط شركت كننده آن هستيم. بايد به چهار جنبه اصلي جلسات توجه كنيم :

1. ارزيابي جلسه
2. تشكيل جلسه
3. رياست بر جلسه
4. شركت در جلسه

     به همين منظور آسيب‌شناسي از چگونگي برگزاري جلسات، مديريت جلسات و اقدامات بعد از برگزاري جلسات لازم و ضروري است و بايد به دنبال يافتن پاسخ سئوالات ذيل باشيم ؟

1. آيا جلساتي كه برگزار مي‌شوند ضرورت دارند ؟
2. آيا جلسات بر اساس اهداف مشخص تشكيل مي‌شوند ؟
3. آيا زمان شروع و پايان جلسات در دعوت نامه‌ها قيد مي‌شوند ؟
4. آيا زمان برگزاري جلسات مناسب است ؟
5. آيا زمان مشخص بر هر يك از دستورات كار جلسات مشخص مي‌شود ؟
6. آيا مستندات لازم و انتظارات به مدعوين اطلاع‌رساني مي‌شود ؟
7. آيا دستور كار جلسات بر اساس اهميت تنظيم مي‌شوند ؟
8. مدت زمان ارسال دعوت به جلسات چند روز است ؟
9. فاصله زماني بين ارسال و دريافت صورت‌جلسات توسط مدعوين چقدر است ؟
10. آيا جلسات در زمان مشخص شده برگزار مي‌شوند ؟
11. آيا جلسات در زمان مقرر به اتمام مي‌رسند ؟
12. آيا همه دستور كارها بررسي مي‌شوند ؟
13. ميزان تأخير در شروع جلسات چقدر است ؟
14. چند درصد شركت كنندگان خودشان شخصاً شركت نكرده‌اند ؟
15. آيا جلسات بر اساس دستورالعمل‌ها پيش مي‌روند ؟
16. ميزان مشاركت اعضاء چقدر است ؟
17. چقدر وقت جلسه رارئيس جلسه مي‌گيرد ؟
18. چقدر وقت جلسه رادبير جلسه مي‌گيرد ؟
19. فاصله زماني براي ارسال صورت جلسات چقدر است ؟
20. ميزان رضايت اعضاء جلسه چقدر است ؟
21. چرا تعدادي از اعضاء به صورت فعالانه در دستور كار جلسات مشاركت نمي‌كنند ؟

پس تفاوت در چيست؟

 سخن بس است:

تفاوت كشورهاي ثروتمند و فقير، تفاوت قدمت آنها نيست.

براي مثال كشور مصر بيش از 3000 سال تاريخ مكتوب دارد و فقير است!

اما كشورهاي جديدي مانند كانادا، نيوزيلند، استراليا كه 150 سال پيش وضعيت قابل توجهي نداشتند، اكنون كشورهايي توسعه‌يافته و ثروتمند هستند.

تفاوت كشورهاي فقير و ثروتمند در ميزان منابع طبيعي قابل استحصال آنها هم نيست.

ژاپن كشوري است كه سرزمين بسيار محدودي دارد كه 80 درصد آن كوه‌هايي است كه مناسب كشاورزي و دامداري نيست اما دومين اقتصاد قدرتمند جهان پس از آمريكا را دارد. اين كشور مانند يك كارخانه پهناور و شناوري مي‌باشد كه مواد خام را از همه جهان وارد كرده و به صورت محصولات پيشرفته صادر مي‌كند.

مثال بعدي سويس است.

كشوري كه اصلاً كاكائو در آن به عمل نمي‌آيد اما بهترين شكلات‌هاي جهان را توليد و صادر مي‌كند. در سرزمين كوچك و سرد سويس كه تنها در چهار ماه سال مي‌توان كشاورزي و دامداري انجام داد، بهترين لبنيات (پنير) دنيا توليد مي‌شود.

سويس كشوري است كه به امنيت، نظم و سختكوشي مشهور است و به همين خاطر به گاوصندوق دنيا مشهور شده‌است (بانك‌هاي سويس).

افراد تحصیل‌کرده‌اي كه از كشورهاي ثروتمند با همتايان خود در كشورهاي فقير برخورد دارند براي ما مشخص مي‌كنند كه سطح هوش  و فهم نيز تفاوت قابل توجهي در اين ميان ندارد.

نژاد و رنگ پوست نيز مهم نيستند. زيرا مهاجراني كه در كشور خود برچسب تنبلي مي‌گيرند، در كشورهاي اروپايي به نيروهاي مولد تبديل مي‌شوند.

پس تفاوت در چيست؟

تفاوت در رفتارهاي است كه در طول سال‌ها فرهنگ و دانش نام گرفته است.

وقتي كه رفتارهاي مردم كشورهاي پيشرفته و ثروتمند را تحليل مي‌كنيم، متوجه مي‌شويم كه اكثريت غالب آنها از اصول زير در زندگي خود پيروي مي‌كنند:

اخلاق به عنوان اصل پايه

وحدت

مسئوليت پذيري

احترام به قانون و مقررات

احترام به حقوق شهروندان ديگر

عشق به كار

تحمل سختي‌ها به منظور سرمايه‌گذاري روي آينده

ميل به ارائه كارهاي برتر و فوق‌العاده

نظم‌پذيري

اما در كشورهاي فقير تنها عده قليلي از مردم از اين اصول پيروي مي‌كنند.

ما ايرانيان فقير هستيم نه به اين خاطر كه منابع طبيعي نداريم يا اينكه طبيعت نسبت به ما بيرحم بوده‌است.

ما فقير هستيم براي اينكه رفتارمان چنين سبب شده‌است.
ما برای آموختن و رعايت اصول فوق كه (توسط كشورهاي پيشرفته شناسايي شده است) فاقد اهتمام لازم هستيم.

اما اگر ميهن خود را دوست داريد،

بیائید اندکی بیندیشیم برای پیشرفت ایران عزیزمان

همتی کنیم

1 – منظور بسیار کار کردن نیست ، باید درست کار کنیم .

2 – زمان گرانبها ترین سرمایه انسان است قدر فرصتهایمان 

 را بدانیم .

3 – علاوه بر انگیزش ، نگرش درستی به کار داشته باشیم .

4 – به یاری فکر ، تیرگیهای کاررا روشن و آشکار کنیم  .

5 – زندگی سراسر ، توام با آموزش داشته باشیم

تعريف

 What is Six Sigma

  Six Sigma is a methodology, a metric, a philosophy, involving data to reduce variation in everything we do.  By reducing variation any organization can significantly reduce cost, improve cycle times, eliminate customer complaints and drastically improve the bottom line

مراحل شش سیگما

     

Integrating-lean-kaizen-six-sigma

 

تفکر ناب ورود به سرزمین سیگماها

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

تفكر ناب دروازه ورود به سرزمين سيگماها(σ )

" مقايسه ايي توصيفي بين ابزارهاي حل مسئله شش سيگما( Six Sigma) ، تفكر ناب ( Lean Thinking )و تئوري محدوديتها ( Theory Of Constraints ) "

 

تهيه و تدوين :
• سهراب برفروشان ، مسئول واحد مديريت نوين سالنهاي رنگ1,3 – ايران خودرو
• عطا الله نصرتي ، كارشناس مهندسي توليد سالن رنگ 4 – ايران خودور
 

 چكيده:
عرصه كنوني كسب و كار ، تصويري جديد از سازمان ارائه مي كند با اين نگرش جديد ، سازمان مجموعه اي از فرايندهايي است كه هدف آنها ايجاد ارزش براي مشتري است و مستلزم ايجاد ارزش براي مشتري ، آفرينش ارزش در خود سازمان است . برنامه سازماني كه مي خواهد رويكرد فوق را دنبال كند در وهله اول ورود به حوزه سيگما هاست و در مرحله بعد طي مراحل بهبود تا رسيدن به سطح شش سيگما( six sigma) يعني 3.4 خطا در يك ميليون فرصت مي باشد . مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات ، به اين ترتيب مي توان دروازه ورود به سرزمين سيگما ها را ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع ، نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب( lean thinking ) دانست . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد .
با گذار از سيگماهاي پايين تر به سيگماي بالاتر كانون توجه طرح هاي بهبود سازمان بر فرايند ها منعطف مي گردد . متدولوژي شش سيگما اين امكان را به سازمانها مي دهد كه با بهره گيري از اين متدولوژي ، خطاي فرايندها را به حداقل رساند از طرفي تئوري محدوديتها( TOC ) معتقد است كه هر سيستم ( متشكل از يك يا چند فرايند ) دست كم داراي يك محدوديت است و وجود محدوديتها نشان دهنده پتانسيل براي رشد و انجام تغييرات نتيجه بخش مي باشد . تمركز اصلي تئوري محدوديتها از طرفي بر افزايش بهره وري ازطريق مديريت محدوديتها و از طرف ديگر افزايش كمي و كيفي خروجي فرايند هاست . پياده سازي ، بكار گيري و بهره مندي توامان نظام تفكر ناب ، متدولوژي شش سيگما و مدل تئوري محدوديت ها ، بعنوان طرح هاي هاي بهبود ( improvement programs ) مي تواند برنامه راهبردي اغلب سازمان ها و بنگاههاي اقتصادي جهت نيل به هدف بنيادين خود يعني ايجاد ارزش براي مشتري باشد .

مقدمه
اغلب سازمان ها بمنظور افزايش بهره وري و نهايتا دستيابي به مزيت رقابتي جهت ماندگاري پايدار در عرصه تجارت جهاني ، بخش وسيعي از تمركز و توجه خود را به رفع مسائل ، مشكلات و نقاط ضعف موجود در سيستم ها و فرايندهاي خود مي نمايند . كه رويكردي است منطقي ، ابزارهاي حل مسئله سازمان ها را در اين راه ياري مي نمايند . تنوع ابعاد و ماهيت مسائل و موانعي كه سازمان با انها روبروست ، ايجاب مي كند كه مديران سازمانها از ابزارهاي مختلفي جهت رفع موانع موجود استفاده نمايند . ابزارهايي كه هرچند بكارگيري هر كدام از آنها در نهايت موجب بهبود در سازمان و فرايندهاي ان خواهند شد اما رويكرد و كانون توجه شان متفاوت است . سازمانها بايستي درك درستي از مسائل و مشكلات خود داشته باشند همچنين از ماهيت و شيوه عملكرد ابزارهاي حل مسئله نيز اطلاع داشته باشند . تا با انتخاب و بكارگيري صحيح اين ابزارها ، بتوانند به طور اثر بخشي به رفع مشكلات و ايجاد بهبود مستمر در سازمان اقدام ورزند . در اين بين سه ابزار حل مسئله ، شش سيگما ( six sigma) ، تفكر ناب(lean thinking ) و تئوري محدوديتهاTOC موضوع مورد نظر مقاله حاضر مي باشد . مادر اين گفتار قصد داريم ضمن مقايسه توصيفي بين اين سه ابزار و بيان وجه تشابه ،كانون توجه و شيوه عملكرد انها به جايگاه و تعامل اين مفاهيم نسبت به يكديگر نيز بپردازيم .

بخش اول - شش سيگما( Six Sigma )
سيگما(σ ) يكي از حروف الفباي يوناني و از شاخصهاي مهم پراكندگي به نام انحراف معيار و در واقع مقياسي براي سنجش انحراف است. سيگما بيانگر آن است كه يك فرآيند چه اندازه از حالت مطلوب خود منحرف شده است، لذا در واقع استعاره اي است براي دقت فوق‌العاده در كاهش هزينه‌هاي كيفيت. استعاره‌اي كه اهميت محاسبات دقيق در فرآيند توليد و ارايه خدمات را مورد تاكيد قرار مي‌دهد.

تعريف ( Six Sigma ) :
شش سيگما يعني رسيدن به سطحي از كيفيت توليدات و ارايه خدمات كه خطاي فرآيندهاي كاري به ميزان 4/3 در يك ميليون موقعيت كاهش يابد . شش سيگما يك فلسفه است چون به كمك آن خطاي كمتري در كار ايجاد ميگردد ، يك اندازه گيري آماري است چون به دقت اندازه گيري محصول , خدمت و فرآيند كمك ميكند ، يك ابزار اندازه گيري است چون سيستم اندازه گيري ايجاد ميكند و در نهايت يك استراتژي تجاري است ، چون كيفيت بالا ، هزينه را كاهش ميدهد . رويكرد شش سيگما كاهش مشخص خطاهاي( variation) سازمان و رسيدن به سطح 6 سيگما در كيفيت مي باشد .شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد .
منظور از كاهش خطا در سازمان كاهش خطا در فرآيند ها است در واقع محور بررسي و تحليل ها در شش سيگما فرآيند مي باشد و نه افراد . تمركز سازمان براي كشاندن سطح كل به سطح شش سيگما با تمركز بر فرآيند آغاز مي گردد لذا تدوين فرآيندهاي واقعي اصلي از اهميت ويژه برخوردار است

اهداف نهايي ( Six Sigma ) :
اهداف شش سيگما در سازمان كه بسيار صريح و مورد تاكيد است عبارتند از :
• افزايش سهم بازار
• كاهش استراتژيك هزينه ها
• رشد سود نهايي

سيگماي فرايند
سيگماي فرايند شاخصي است كه قابليت فرايند را با توجه به مشخصه هاي فرايند نشان مي دهد . از آنجايي كه سيگماي فرانيد ، وجوه مشتركي با قابليت فرايند دارد ، در موارد ذيل به كار مي آيد :
• هرموقعيتي كه بتوان ميزان ضايعات در برآورده سازي مشخصات مورد نظر مشتري را حساب كرد .
• در فرايند هاي چند مرحله ايي كه دستيابي به يك معيار كلي از عملكرد فرايند مورد نظر باشد .
روش استاندارد تعيين DPMO ( تعداد قطعات خراب در يك ميليون فرصت خرابي ) ، استفاده از داده هاي واقعي فرايند و شمردن تعداد فرصت هاي خرابي است كه خارج از حدود مشخصه ها قرار دارند و سپس اين عدد به مقياس ميليون آورده مي شود هرگاه سازماني به سطح شش سيگما برسد اين به آن معني است كه حدود 9997/99 درصد از فرصت ها خطا نبوده اند . براي يك سازمان خطاي بيشتر به منزله هزينه بيشتر و كيفيت پائين تر و در نتيجه كاهش ميزان ارزش ايجاد شده براي مشتريان و به دنبال آن از دست دادن سطح رقابت پذيري و سهم بازار خواهد بود و توجه داشته باشيم از ديد مشتريان ، حتي يك خرابي ، نشان دهنده مشكل است .

چرخه DMAIC
چرخه DMAIC متدولوژي نتيجه گرايي مي باشد كه پروژه هاي شش سيگما برمبناي ان انجام مي گيرند . بعبارتي ساده تر چرخه DMAIC روش سيستماتيك و منظمي ست براي حل مسائل و پيشبرد اين دست از پروژه ها . DMAIC مخفف كلمات Define ( تعريف ) ، Measure ( اندازه گيري) ، Analyze ( تحليل) ، Improve ( بهبود ) ، Control ( كنترل ) مي باشد . چرخه DMAIC يك رويكرد ساخت يافته ، منسجم و همه جانبه براي بهبود فرايند است و شامل 5 فاز ذكر شده مي باشد كه هر فاز بطور منطقي همانطور كه به فاز بعدي مرتبط است به فاز قبلي نيز مربوط مي شود . دليل دنبال كردن چنين متدولوژي منسجمي ، رسيدن به هدف متعالي شش سيگما با 3.4 واحد خرابي در ميليون مي باشد فازيك- Define ( تعريف )
در فاز تعريف ، اهداف و مرزهاي پروژه بر اساس دانش مجريان پروژه از اهداف تجاري سازمان ، نيازهاي مشتري و فرايندي كه براي رسيدن به سطح سيگما لازم است بهبود داده شود ، تعيين مي گردد .

ابزارهايي كه اغلب در فاز تعريف استفاده مي شوند عبارتند از :
• منشور پروژه - charter : قراردادي است كه بين رهبر سازمان و تيم پروژه در ابتداي پروژه ايجاد مي شود . اجزا منشور پروژه عبارتند از : مورد تجاري ( تاثير مالي ) ، تعريف مشكل ، تعريف اهداف ، محدوده پروژه ، نقش اعضاي تيم ، نقاط عطف و اقلام قابل تحويل پروژه و در نهايت پشتيباني هاي مورد نياز .
• تحليل ذي نفعان : براي كاهش مقاومت در برابر تغييرات هنگام پياده سازي بهبود ها ، لازم است كه خيلي سريع ، ذي نفعان پروژه مشخص شده و برنامه اي براي ارتباط با هر كدام از انها تدوين شود .
• SIPOC : نقشه كلي فرايند است كه شامل تامين كنندگان (Supplier) ، وروديها (Input) ، فرايند (Process) ، خروجيها (Outputs) و مشتريان (Customers) مي باشد . براساس خروجي فرايند در مورد كيفيت قضاوت مي شود . كيفيت خروجي فرايند با تحليل وروديها و متغيرهاي فرايند بهبود داده مي شود .
• صداي مشتري - VOC : صداي مشتري (voice of customer) ، براي توضيح نيازهاي مشتري و دركي كه مشتري از محصول يا خدمت ارائه شده توسط سازمان دارد به كار مي رود . صداي مشتري براي شناسايي عوامل كليدي اثر گذار در رضايت مشتري مورد استفاده قرار مي گيرد .
• نمودار وابستگي : نمودار وابستگي ابزاري است كه اظهارات افراد را در گروههاي مرتبط سازماندهي مي كند .
• مدل ‏كانو : تحليل و درك نوع نيازمنديهاي مشتري .
• بازده كلي ( Rolled Throughput Yield ): روشي جهت تعيين بازده فرايند جاري .
• درخت - CTQ : مشخصه هاي بحراني كيفيت (Critical To Quality ) ابزاري است كه صداي مشتري را به نيازمندي هاي كيفي محصول / خدمت تبديل مي كند

در پايان فاز تعريف ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چرا اين پروژه مهم است .
• براي اينكه پروژه با موفقيت انجام شود بايد به چه اهداف تجاري ( مالي ) برسد .
• چه افرادي در پروژه مشاركت دارند ( حاميان پروژه- مشاوران – رهبر تيم و اعضا )
• اين پروژه با چه محدوديتهايي ( بودجه ، زمان ، منابع ) مواجه است .
• چه فرايند كليدي در اين پروژه دخيل است ( تامين كنندگان ، ورودي ، خروجيها ومشتريان – SIPOC )
• ميزان بازده فرايند جاري چيست .
• نيازمندي هاي مشتري يا مشخصه هاي محصول توليدي يا خدماتي چه چيزهايي هستند .

فاز دو – Measure ( اندازه گيري)
در فاز اندازه گيري ، هدف اين است كه با ايجاد درك واقعي از مشكلات و شرايط فرايند موجود ، مكان يا منابع مشكلات به دقت مشخص گردد اين فعاليت موجب خواهد شد دامنه علل بالقوه ايي كه بايد در فاز تحليل ( فاز 3 ) بر انها تمركز كرد كوچك تر شود بخش مهم فاز اندازه گيري محاسبه قابليت پايه فرايند است و قابليت فرايند ، معياري است كه به طور خلاصه ميزان تغييرات مربوط به مشكلات مورد نظر مشتري در فرايند را بيان مي كند .

ابزار هاي مورد استفاده در فاز اندازه گيري :
1- برنامه جمع آوري داده ها ، 2- فرم هاي جمع آوري داده ها ، نمودارهاي كنترل ،3 - نمودارهاي فراواني ، 4- گيج R7R ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- ماتريس اولويت بندي ، 7- FMEA ،8- قابليت فرايند ،9- سيگماي فرايند ، 10- نمونه گيري ، 11- طبقه بندي و 12- نمودارهاي سري هاي زماني ( run chart )

در پايان فاز اندازه گيري ، تيم پروژه بايد قادر باشد موارد زير را به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• مشكل يا مشكلات اصلي بطور مشخص چه چيزهايي هستند .
• داده ها چه الگوئي را نشان داده اند .
• قابليت فعلي فرايند چيست .

فاز سه – Analyze ( تحليل)
در فاز تحليل ، تئوري هايي در مورد علل ريشه اي ايجاد شده و با استفاده از داده ها سنجيده مي شوند و در نهايت علل ريشه اي مشكلات شناسايي مي شوند . علل شناسايي شده ، پايه اي را براي ارائه راه حل ها در فاز بعدي ( فاز بهبود ) شكل مي دهند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز تحليل :
1- نمودار وابستگي ،2- طوفان فكري ،3- نمودارهاي علت و معلول ،4- نمودارهاي كنترل ، 5- فرم هاي جمع آوري داده ، 6- برنامه جمع آوري داده ،7- طرح آزمايشات( DOE ) ، 8-نمودارهاي جريان ( فلوچارت ها ) ، 9- نمودار هاي فراواني ، 10- آزمون هاي فرض ،11- نمودار پارتو ، 12- تحليل رگرسيون ،13- متدولوژي سطح پاسخ ، 14- نمونه گيري ،15- نمودارهاي پراكنش ، 16- نمودارهاي فراواني طبقه بندي شده .
در پايان فاز تحليل ، تيم پروژه بايستي قادر باشد ضمن بيان عللي كه در فاز بعدي ( بهبود ) بر آنها تمركز خواهند كرد در مورد موارد زير نيز بايد به حامي پروژه( champion ) پاسخ گو باشد :
• چه علل بالقوه اي شناسايي شده است .
• بر روي چه عللي سرمايه گذاري صورت خواهد گرفت و چرا .
• براي بررسي و تاييد آن علل چه داده هايي جمع آوري شده است .
• داده ها چطور تفسير شده است .

فاز چهار - Improve ( بهبود )
در فاز بهبود براي عللي كه در فاز قبل بررسي بررسي شد ، راه حل هايي ارائه مي گردد ، اين راه حل ها پياده سازي شده و در نهايت نتايج آنها ارزيابي مي گردند . در اين مرحله بايستي با استفاده از داده ها نشان داده شود كه راه حل هاي ارائه شده ، مشكلات را حل كرده ، و منجر به بهبود شده اند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز بهبود :
1- طوفان فكري ، 2- اجماع ( توافق عمومي) ، 3- تكنيك هاي خلاقيت ، 4- جمع آوري داده ها ، 5- طرح آزمايشات ، 6- نمودارهاي جريان ، 7- FMEA ، 8- آزمون هاي فرض ،9- ابزارهاي برنامه ريزي ، 10- تحليل ذي نفعان .
در انتهاي فاز بهبود ، تيم پروژه بايد قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهد :
• چه راه حل هايي شناسايي شده است
• در انتخاب يك راه حل چه معيارهايي بكار برده شده است
• راه حل هاي مختلف با استفاده از آن معيار ها چگونه امتياز دهي شده است .
• نحوه برنامه ريزي هاي انجام شده براي پياده سازي راه حل ها چگونه است .

فاز پنج - Control ( كنترل )
در طول فاز بهبود راه حل به طور آزمايشي اجرا شده است و برنامه ريزي هاي لازم براي اجراي راه حل به طور كامل انجام شده است . ارائه راه حل براي يك مشكل تنها بطور موقتي مشكل را برطرف مي سازد . كاري كه در فاز 5 يعني فاز كنترل انجام مي شود ، حصول اطمينان از حل مشكل و در نهايت اينكه روش هاي جديد به مرور زمان بهبود داده مي شوند .
ابزارهاي مورد استفاده در فاز كنترل :
1- نمودارهاي كنترل ، 2- جمع آوري داده ، 3- نمودارهاي جريان ، 4- نمودارهاي فراواني ، 5- نمودارهاي پارتو ، 6- نمودارهاي كنترل كيفيت فرايند ، 7- استانداردسازي .
در انتهاي فاز كنترل تيم پروژه بايستي قادر باشد در خصوص موارد زير به حامي پروژه( champion ) توضيح دهند :
• به كمك داده ها اثر بخشي راه حل ها را نشان دهند و نحوه مقايسه نتايج واقعي با برنامه را مشخص نمايند .
• چگونگي استاندارد سازي روش هاي جديد .
• نحوه نظارت بر فرايند ها و چگونگي حصول اطمينان از مطلوب بودن نتايج حاصله .
• يافته هاي كليدي چه هستند و تيم براي بهبود هاي آتي چه پيشنهاداتي را ارائه مي كنند .
توجه :
در خصوص چرخه ذكر اين نكته ضروري است كه شروع هرفاز ، منوط به اتمام فاز قبل نيست ، بلكه در اجرا يك پروژه شش سيگمايي ، در حالي كه هنوز فاز تعريف به اتمام نرسيده ، مي توانيد فاز بهبود را با تكيه بر دانسته هاي اعضا تيم شروع كنيد . يا اينكه گذر از فاز تعريف بمنزله بسته شدن اين فاز نيم باشد بلكه در هر مرحله قادر خواهيد بود فاز تعريف Define را مورد بانگري قرار دهيد.

 

شش سيگما    SIX SIGMA	روش
كاهش خطا ها Reduce variation	تئوري
1. فاز تعريف(define) 2. فاز اندازه گيري (measure) 3. فاز تجزيه و تحليل (analyze) 4. فاز بهبود (improve) 5. فاز كنترل (control)	فازهاي اجرائي
تمركز بر مشكلات Problem  focused	تمركز
· وجود مسئله ( مشكل ) محرز است · خطاها قابل اندازه گيري و سنجش است . · خروجي سيستم بهبود مي يابد اگر خطا ها در تمام فرايند ها كاهش يافته باشند	فرضيات
يكسان شدن خروجي فرايند ها Uniform process output	نتايج اوليه
1. كاهش اتلافات 2. افزايش توان عملياتي 3. كاهش سطح موجودي ها 4. ارتقاء كيفيت	نتايج ثانويه
بهبود يافتن فرايندها بطور مستقل	نقاط ضعف

 

" جدول شماره 1 ؛ مشخصه هاي متدولوژي شش سيگما "

 

دروازه ورود به حوزه سيگما ها ، رفع عيوب ، اتلافات و خطاهاي مشهود از طريق روشهاي سريع نظير مفاهيم و تكنيك هاي تفكر ناب مي باشد . چرا كه براي افزايش نرخ سيگما نياز است افزايش نمايي در كاهش عيوب و اتلافات بوجود آيد . هانطور كه در ابتداي بحث اشاره شد شش سيگما در واقع معرف روش شناسي سيگماها است اين به آن معنا است كه شش سيگما هدفي مشخص است كه بايستي از مراحل و سطوح قبلي سيگماها بگذرد ( 1سيگما به 6سيگما ) براي سازماني كه رويكرد فوق را دنبال مي كند ابتدا ورود به حوزه سيگماها و تعيين وضعيت موجود و سپس طي مراحل بهبود تا رسيدن نهايي به سطح شش سيگما 4/3 خطا در ميليون فرصت برنامه ريزي مي گردد . سازمانها بايستي در وهله اول به حذف و رفع اتلافات و عيوب مشهود متمركز گردند و سپس در مراحل بعد ( سيگماي بالاتر) فرايند ها را با متدولوژي شش سيگما در كانون توجه خود قرار دهند . در بخش بعدي به ابزاري كه سازمان ها با بهره گيري از ان مي توانند بستر مناسبي جهت ورود به حوزه سيگما ها فراهم اورند يعني مدل تفكر ناب خواهيم پرداخت .

بخش دوم - تفكر ناب ( Lean Thinking )
مفهوم بنيادي تفكر ناب ، در ريشه کن كردن اتلاف و آفرينش ارزش در سازمان نهفته است . تفکر ناب نگرشي است ، برای افزايش بهره وري و ارزش آفريني مستمر ، و حداقل کردن هزينه ها و اتلافات . اين تفكر شيوه ای را فراهم مي کند که از طريق آن بتوان با منابع كمتر ، تجهيزات کمتر ، زمان کمتر، فضای کمتر، به بيشترين ها دست يافت و با توجه به نياز مشتري و در عين حال با تامين درست نياز مشتريان به آنها نزديک شد . از طريق اين نوع نگرش مي توان نظام توليد ناب را در سازمان جاري كرد .
کاهش قابل ملاحضه هزينه ها ، افزايش کيفيت محصولات ، تحويل به موقع خدمات و محصولات به مشتريان ، افزايش ايمني كاركنان و بهبود وضعيت نيروی انسانی از مصاديق فرايندهاي بهره ور است . سازماني قادر به دستيابي به اهداف شمرده شده است كه فرايند هاي جاري در آن در حد قابل قبولي بهره ور باشند . سازمان ها مي توانند با پيش رو قرار دادن الگو تفكر ناب ( Lean Thinking )به بهره ور كردن فرايند هاي خود بپردازند .

اتلاف - Muda يا (waste)
مفهوم اتلاف زدائي در تفكر ناب از اهميت خاصي برخوردار است چيزي كه كليه عصر ها و سيستم هاي زمان اعم از صنعتي و خدماتي را تحت الشعاع برنامه هاي خود قرار مي دهد . اين مهم يعني حذف اتلاف ها ، همان نگرشي است كه مي توان ان را در زنجيره فعاليتهاي اقتصادي مطرح ساخت بدين مفهوم كه با تلقي كليه سيستم ها و افراد به عنوان مشتري ، سازمان ها در زمان تدوين برنامه ريزي استراتژيك و توصيف رسالت خود ، تعهد خودشان را نسبت به كليه مشتريان داخلي و بيروني با شناسايي و حذف اتلافات در جهت حفظ و توسعه منابع انان ابراز مي دارند .
انواع اتلاف هاي موجود در سازمان - Muda يا ( waste ) :
1. اتلاف ناشي از موجودي اضافي (Muda of inventory)
2. اتلاف ناشي از حمل و نقل (Muda of transportation)
3. اتلاف ناشي از قطعات معيوب (Muda of defect)
4. اتلاف ناشي از فرآيندهاي كاري (Muda of process)
5. اتلاف ناشي از زمان انتظارو بيكاري ( Muda of waiting )
6. اتلاف ناشي از حركت هاي زائد ( Muda of motion)
7. اتلاف ناشي از توليد اضافي (Muda of over production)

اصول تفكر ناب - lean thinking
تفكر ناب را مي توان در پنج اصل خلاصه كرد . با درك دقيق اين اصل ها و سپس با تلاش براي گره زدن آنها به يكديگر ، مي توان ضمن بكارگيري كامل شيوها و فنون ناب به راهكاري پايدار در ناب سازي سازمان و فرايند هاي ان دست يافت . اين پنج اصل عبارتند از :
1 – تعيين دقيق ارزش هر محصول معين ( value)
2 – شناسايي جريان ارزش محصول ( value stream )
3 – ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
4 – امكان دادن به مشتري تا بتواند اين ارزش را از توليد كننده بيرون بكشد ( pull )
5 – تعقيب كمال ( perfection )

اصل اول - تعيين ارزش ( value)
نقطه شروع اساسي تفكر ناب ، ارزش است . اين تنها مصرف كننده نهايي است كه مي تواند ارزش را تعريف كند و ارزش ، تنها هنگامي داراي معنا و مفهوم است كه در چهارچوب يك محصول معين بيان شود ، محصولي كه نيازهاي مصرف كننده خود را با قيمتي معين و در زماني معين برآورده سازد . توجه داشته باشيم كه اين توليد كننده است كه ارزش را مي آفريند .
در اين فصل دو موضوع بايستي مورد توجه قرار گيرد يكي محصولات معيني است كه توليد كننده منتظر است تا مصرف كنندگان معيني ، درازاي قيمت معيني انها را خريداري كنند ، تا سبب چرخش كسب و كار شركت باشد و ديگري نحوه اصلاح عمليات توليد و كيفيت تحويل اين محصولات است به گونه اي كه بطور پيوسته از هزينه هاي اصلي انها كاسته شود . از اين رو ، تفكر ناب بايد با تلاشي آگاهانه آغاز شود براي تعريف دقيق ارزش در چهار چوب محصولاتي معين كه واجد قابليت هاي معيني هستند و در ازاي بهايي معين ارائه مي شوند كه حاصل برقراري گفتگو با مشتريان معين است .
بنگاه هاي اقتصادي ناب پيوسته بايد همراه با گروه هاي محصول خود ، به بازنگري مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند آيا بهترين تعريف را براي آن يافته اند ؟ ضرورت بسيار دارد كه توليد كنندگان به تعريف مجدد ارزش بپردازند ، چرا كه اين امر كليد دستيابي به خريداران بيشتر است ، و توانايي يافتن خريداران بيشتر و فروش سريعتر ، اهميت بسياري براي موفقيت در تفكر ناب دارد . سازمان هاي ناب در اين صورت ، خواهند توانست مقادير قابل توجهي از منابع و ذخاير خود را آزاد كنند .
عنصر نهايي در تعريف ارزش ، هزينه هدف است . وقتي محصول تعريف مي شود ، مهمترين وظيفه در امر تعين ارزش ، ان است كه بر اساس مقدار منابع و نيروي مورد نياز براي ساخت محصولي كه واجد مشخصات و قابليت هاي معيني است ، هزينه هدف ( target cost ) تعيين شود ، بشرط انكه موداهاي(muda) مشهود و موجود در فرايند حذف شده باشد .
بنگاه هاي اقتصادي ناب مجموعه قيمت ها و مشخصه هايي را كه توسط شركت هاي معمول و متعارف به خريداران پيشنهاد مي شود ، بررسي مي كنند و سپس مي پرسند از طريق كاربرد شيوه هاي ناب ، چه مقدار از هزينه ها قابل كاهش است و آنها در واقع مي پرسند ، هزينه بدون موداي ( muda free cost ) اين محصول ، وقتي كه گام هاي غير ضروري حذف شوند و ارزش به حركت درآيد ، چقدر خواهد بود ؟ چنين هزينه هدفي به طور قطع ، بسيار پايين تر از هزينه هايي است كه رقبا متحمل مي شوند .
كوتاه سخن اينكه تعيين درست ارزش ، نخستين گام در راستاي تفكر ناب است و راهي كه به تهيه كالا يا خدمات اشتباه مي انجامد ، همانا مودا (muda) است .

اصل دوم – شناسايي جريان ارزش ( value stream )
جريان ارزش مجموعه ايي است از كليه اعمال ضروري براي يك محصول معين ، اين موضوع شامل همه فرايند هاي توليد محصولات و خدمات يعني از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را در برمي گيرد . شناسايي كل جريان ارزش براي هر محصول معين و گاهي براي خانواده هر محصول ، گام بعدي تفكر ناب است . به اين طريق وجود حجم بسيار زياد مودا (muda) در سازمان برملا مي گردد .
نقشه جريان ارزش ، همه اعمال لازم براي طراحي ، سفارش و ساخت يك محصول معين را شناسايي مي كند ، تجزيه و تحليل جريان ارزش ، نشان ميدهد كه در طول جريان ارزش سه نوع فعاليت صورت مي گيرد :
1. فعاليت هايي كه معلوم ميشود آشكار ارزش آفرين اند .
2. فعاليت هايي كه معلوم ميشود ارزش آفرين نيستند ولي بدليل دانش فني موجود و دارايي هاي توليدي ، اجتناب ناپذيرند . ( موداي نوع اول ) .
3. فعاليت هاي اضافي بسياري كه معلوم ميشود هيچ ارزشي نمي آفرينند و بي درنگ قابل حذف هستند . ( موداي نوع دوم )

توجه داشته باشيم پس از تفكيك فعاليت ها سازمان به سه مقوله فوق ، موداهاي نوع دوم بي درنگ مي توانند حذف شوند و راه براي رفتن به سوي رفع فعاليت هاي باقيمانده ايي ( موداي نوع اول ) كه ارزش آفرين نيستند هموار خواهد شد .

اصل سوم - ايجاد حركت بدون وقفه در اين ارزش ( flow )
هنگامي كه ارزش به طور دقيق تعيين مي شود و بنگاه اقتصادي ناب جريان ارزش يك محصول معين را نقشه برداري كرده و گام هاي پر اتلاف حذف مي شوند ، آنگاه نوبت گام بعدي تفكر ناب فرا مي رسد ، كه همانا به حركت در آوردن گام هاي ارزش آفرين است . حركت ( flow

29 راز مديريتي جك ولش در جنرال الكتريك

جك ولش در سال 1928 در آمريكا به دنيا آمد. كارشناسي مهندسي شيمي را از دانشگاه ام.آي.تي و كارشناسي ارشد و دكتراي همان رشته را از دانشگاه ايلي نويز گرفت. وي پس از طي مراحل مختلف مديريتي در بخشهاي مختلف شركت جنرال الكتريك، در سال 1980 در 45 سالگي به عنوان نوزدهمين مديرعامل شركت 120 ساله جنرال الكتريك به كار مشغول شد. او بلافاصله انقلاب جديدي را در شركت آغاز كرد و به كاركنانش دستور داد همه وقت هــدردادن هاي ديوانسالارانه و بودجه بنديهاي فريبنده را كنار بگذارند. وي سپس با كوچك سازي شركت به استفاده از انديشه تمامي كاركنان در بهبود فعاليتهاي شركت دست زد. اين فعاليتها همراه با توسعه نگـــــــرش 6 سيگما و ورود به حوزه فعاليتهاي شبكه اي سبب شد كه سهام 100 دلاري شركت در ابتداي شروع به كار او به بيش از دو هزار دلار برسد و درنتيجه سود سالانه 27 ميليارد دلاري سهام به 80 ميليارد دلار و دارايي 25 ميليارد دلاري به 400 ميليارد دلار افزايش يابد. جك ولش پس از 40 سال حضور در جنرال الكتريك كه 20 سال آخر آن در بالاترين پست اجرايي (مديرعاملي) سپري شد الگوي موفقي از آينده نگري و فداكاري و تدبير و مسئوليت را در مقابل مديران در سطح جهان قرار داد و خود را شايسته نامزدي مدير برتر قرن بيستم كرد.

كليات
- مدير رؤيايي (تاكتيك هاي مديريتي براي رسيدن به مرزهاي رقابت)

1 - راز مديريتي اول: قدرت تغييرات را مهار كنيد: از ميان تمام ايده ها و دستورالعمل هاي جك ولش هيچيك مهمتر از اين دستور ساده نيستند: «تغيير كنيد قبل از آنكه خيلي دير شود». برخلاف ساير مديران تجاري، ولش عاشق ايجاد تغييرات بود. او اين كار را هيجان انگيز و متهورانه مي دانست. يكي از ابتكارات وي، «تمرين تدبير» نام داشت و اين ابتكار يك برنامه 10 ساله براي استفاده از تفكرات كارمندان بود. تمرين تدبير طراحي شده بود تا كارمندان بتوانند دانش خود را در شركت مطرح و از آن استفاده كنند.

دستورالعمل هاي ولش: پذيراي تغييرات باشيد، اجتناب از تغييرات آسان است. اطمينان حاصل كنيد كه كارمندان از تغييرات با آغوش باز استقبال مي كنند.

2 - راز مديريتي دوم: با واقعيت روبرو شويد. معناي روبرو شدن با واقعيت اين بود كه به تجارت هاي جنرال الكتريك با نگرشي كاملاً جديد توجه شود. ولش اين فرايند را «بازسازي» ناميد. منظور از بازسازي اين بود كه با يك نگاه واقع بينانه به سراسر كمپاني نگريسته شود و سپس همه قسمتهاي موجود به شكلي دوباره چيده شده و براساس اين نگرش با هم ارتباط داده شوند.

3 - راز مديريتي سوم: مديريت كمتر مساويست با مديريت بهتر. او از مديران مي خواست تا در امور جزئي براي كارمندان خود مزاحمت ايجاد نكنند. تمــــام آنچه كه جك ولش به مديران مي گــــويد در قالب اين كلمات ساده بيان شده اند:

- آرامش خود را حفظ كنيد.

- به زيردستان خود كمي آزادي بدهيد.

- اجازه بدهيد كه آنها خودشان به انجام امور بپردازند.

- سعي كنيد كمتر مديريت كنيد.

- درنتيجه اين كارها، شما كارمندان فعال تر و بهره ورتري خواهيد داشت.

4 - راز مديريتي چهارم: يك تصوير بسازيد، سپس كنار برويد. يكي از توصيه هاي ولش، كوچك سازي است. كوچك سازي به معناي داشتن كارمندان كمتر است. ولش در اين باره مي گويد: «هرچه تعداد ما كمتر مي شود، بهتر مي توانيم با هم ارتباط برقرار كنيم، چون واسطه ها و فيلترها كمتر مي شوند. ما متوجه شديم كه با تعداد لايه هاي كمتر، داراي ظرفيت مديريتي بيشتري خواهيم بود. ما بهتر مديريت نمي كرديم، بلكه كمترمديريت مي كرديم و اين بهتر بود».

5 - راز مديريتي پنجم: هرگز به دنبال يك ايده اصلي نباشيد، بلكه درعوض چندين هدف روشن و كلي را به عنوان استراتژي هاي تجاري تعيين كنيد. او توصيه مي كند كه يك چارچوب كلي براي عملكرد تيم خودتان تعريف كنيد، ارزشهايي را مشخص كنيد كه با اهداف كمپاني سازگاري داشته باشند و بيانگر تصوير فرهنگ و اهداف كمپاني باشند و بالاخره اطمينان حاصل كنيد كه فضا و مجال كافي براي مانور دادن در كمپاني شما وجود دارد.

6 - راز مديريتي ششم: كارمنداني تربيت كنيد كه در ارزشهاي كمپاني سهيم باشند؛ يعني از آنها تعهدات لازم را گرفته و در ارزشهاي كمپاني سهيمشان كنيد. يك مدير خوب، مسئوليتها را برعهده مي گيرد، اما درعين حال به كارمندانش اين امكان را مي دهد كه خودشان درباره امور مختلف تصميم گيري نمايند. كارمنداني را كه به ارزشهاي كمپاني اعتقاد ندارند اخراج كنيد، حتي اگر عملكرد بسيار خوبي داشته باشند. اين يكي از سخت ترين كارهايي است كه يك مدير بايد انجام بدهد.

- مشتعل شدن يك انقلاب (استراتژي هايي در قبال تغييرات)

7 - راز مديريتي هفتم: تجارت خود را با يك نگاه تازه موردبررسي قرار دهيد و تصميم بگيريد چه چيزهايي بايد تعمير شوند، چه چيزهايي بايد پرورش داده شوند و چه چيزهايي بايد كنار گذاشته شوند.
دستورالعمل هاي ولش: بايد فاكتورهايي كه در تجارت شما تاثيرگذار هستند دقيقاً موردبررسي و زيرنظر قرار دهيد. به طور منظم بازرسي هايي را از امور تجاري خود انجام بدهيد تا از سلامت آنها اطمينان حاصل كنيد. پيروي از دستورالعمل هاي قديمي و معمول، نسخه اي است كه شكست شما را تضمين مي كند. براساس واقعيت هاي امور تجاري و بازارهاي مربوط به آنها، تصميمات جسورانه بگيريد و هيچ هراسي به خود راه ندهيد.

8 - راز مديريتي هشتم: شماره 1 يا شماره 2 بازار مربوط به خود باشيد و همواره به ارزيابي شرايط بازار ادامه دهيد. برندگان واقعي كساني هستند كه اطراف خود را خوب بگردند و با سازمانهايي كه رشد خوب و مناسبي دارند به شراكت بپردازند و همواره بر شماره 1 يا شماره 2 بودن در تجارت و بازار مربوط به خود پافشاري نمايند.

9 - راز مديريتي نهم: تقليل نيرو و كوچك سازي را شروع كنيد،‌ پيش از آنكه خيلي دير شود. هرگز براساس رأي گيري از افراد رهبري نكنيد. به خاطر داشته باشيد كه كوچك سازي امروز ممكن است باعث عدم بروز مشكلاتي پيچيده تر در آينده شود.

10 - راز مـــديريتي دهم: به منظور انجـام جهش هاي كوانتومي از كسب مالكيت شركتهاي ديگر استفاده كنيد. از انجام جهش هاي كوانتومي حتي اگر برخلاف فرهنگ حاكم بر كمپاني بود هراس نداشته باشيد. كسي كه ترديد داشته باشد باخته است، تفاوت بين شكست و پيروزي در سريع عمل كردن است.

11 - راز مديريتي يازدهم: فرهنگ آموزشي اول: از نامحدود بودن و قدرتمندسازي جهت پرورش فرهنگ آموزش، استفاده كنيد. هر كمپاني كه به دنبال عقايد خوب نباشد و با ايده هاي جديد، برخورد باز و آزادي نداشته باشد بايد مطمئن باشد كه عقب خواهدماند و بقاي آن به خطر خواهد افتاد. اطمينان داشته باشيد كه ايده هاي ارزشمند حتماً به مرحله اجرا خواهند رسيد. از تبادل ايده ها و عقايد در داخل كمپاني خودتان غفلت نكنيد.

12 - راز مديريتي دوازدهم: فرهنگ آموزشي دوم: ايده هاي خوب را بدون توجه به اينكه از كجا آمده اند، در امور تجاري خود به كار گيريد. ولش همــواره تمايل داشت تا رمز موفقيت و بي نظير بودن جنرال الكتريك را در فرهنگ آموزشي آن بداند. مزيت رقابتي نهايي يك كمپاني در توانايي يادگيري و تبديل آموخته ها به عملكردهاي مناسب و به كارگيري آنهاست.

دستورالعمل هاي ولش: جستجوي ايده هاي جديد را يكي از اولويت هاي كارمندان خود قرار دهيد. به كارمنداني كه به مبادله دانش و اطلاعات خود مي پردازند، پاداش بدهيد.

13- راز مديريتي سيزدهم: برندگان بزرگ در قرن بيست ويكم، جهاني هستند. ايده داشتن يك كمپاني جهاني بي معني است. امور تجاري جهـــاني هستند، نه كمپاني ها. ولش توصيه مي كند كه عادت كنيد به فراسوي مرزهاي داخلي بينديشيد. براي كسب موفقيت در بازارهاي خارجي پايگاههاي داخلي خود را استحكام ببخشيد.

- بركناري عنصر مديريت (رازهايي كارآمد درجهت ايجاد يك سازمان نامحدود)

14 - راز مديريتي چهاردهم: لايه زدايي كنيد و خود را از بخشهاي بيهوده رها نماييد. لايه زدايي به جسارت و جرأت زيادي احتياج دارد. اين روشي است كـــه باعث مي شود تا كارمندان رده هاي پايين تر از شر كارهاي اداري و امور دفتري بي معني خلاص شوند. لايه زدايي را از طريق بركنار كردن لايه هايي آغاز كنيد كه فكر مي كنيد هيچ ارزش افزوده اي را به روند كارها اضافه نمي كنند.

15 - راز مديريتي پانزدهم: كارايي را ازطريق رازهاي S(سرعت، ساده سازي، اعتماد به نفس) بالا ببريد. براي سادگي و ساده بودن - مخصوصاً در سازمانهاي بزرگ - اعتماد به نفس زيادي لازم است. بوروكراسي توسط سرعت به خطر مي افتد و از سادگي نيز متنفر است. يكي از سخت ترين وظايف هر مدير اين است كه به سطحي از اعتماد به نفس برسد كه از سادگي و ساده رفتار كردن هيچ واهمه اي نداشته باشد. راه به وجود آوردن اعتماد به نفس اين است كه فرايندي را طراحي كنيم كه به افراد امكان صحبت كردن با يكديگر و اعتمادكردن به همديگر را بدهد.

16 - راز مديريتي شانزدهم: مانند يك كمپاني كوچك رفتار كنيد. كمپانيهاي كوچكتر سرعت حركت بالاتري دارند. آنها عواقب دودلي را به خوبي مي شنـــــاسند. چيـــزي كه ما براي به دست آوردنش سخت تلاش مي كنيم، همان روحيه است كه بر يك كمپاني كوچك حاكم است. مـــا مي خواهيم روحيه و سرعت كمپاني هاي كوچك را درون كمپاني بزرگ خودمان به كار گيريم. ولش توصيه مي كند كه هرگز اجازه ندهيد كه خاصيت ها و صفات بزرگ شدن بر شما چيزه شود، بزرگتر شويد، به كار خودتان وسعت بيشتري بدهيد و دامنه فعاليتها را گسترده تر نماييد، اما روحيه يك كمپاني كوچك و سريع و چالاك را در خودتان حفظ كنيد.

17 - راز مديريتي هفدهم: مرزها و محدوديتها را برطرف كنيد. جك ولش همواره بر «نامحدود بودن» تاكيد داشت. او مي گفت كمپاني نامحدود، يعني يك كمپاني كه در آن ديوارهاي موجود بين افراد داخلي و همچنين بين سازمان و طرفهاي تجاري خارجي نابود شوند. نامحدود بودن به ما اين اجازه را مي دهد كه با هم شوخي كرده و از مصاحبت و همكاري با هم لذت ببريم. يك سازمان بايد داراي فضايي غيررسمي، بسيــــــار راحت و سرشار از حس اعتماد باشد.

18 - راز مديريتي هيجدهم: انرژي كارمندان خود را رها كنيد. اگر مي خواهيد سرعت عمل بيشتري داشته باشيد و كارايي بهتري پيدا كنيد و در عرصه رقابت با قدرت ظاهر شويد، مي بايد انرژي خفته در افرادتان را بيدار نماييد.

دستورالعمل ها: كارايي افراد را ازطريق درگير كردن آنها با امور مختلف مربوط به كارشان بالا ببريد. كارمندان شركت را به صاحبان شركت تبديل كنيد. صاحبان شركتها نقش بسيار مهمتـــري در تصميم گيري هاي شركت ايفا مي كنند.

19 - راز مديريتي نوزدهم: به افرادي كه واقعاً كارها را انجام مي دهند، گوش فرا بدهيد. علاقه و تمايل به استفاده از خلاقيت نيروها، شنيدن ايده هاي جديد واجراي اين ايده ها در سراسر كمپاني، ما را به سمت يك برنامه كه آن را «تمرين تدبير» ناميديم، رهنمون ساخته است. جك ولش اميدوار بود كه برنامه «تمرين تدبير» چهار هدف مهم را براي شركتش به ارمغان آورد: حس اعتماد و اطمينان را در ميان كارمندان توسعه دهد، كارمندان را قدرتمند سازد، كارهاي غيرضروري را حذف كند، فرهنگ جنرال الكتريك را انتشار دهد.

20 - راز مديريتي بيستم: نزد كارمندان خود برويد و به تمام سوالاتشان پاسخ دهيد. مهمترين وظيفه اي كه يك رهبر به دوش دارد اين است كه به دنبال صدا و ارزش و اعتبار كارمندان خود باشد، براي آنها ارزش قائل شود و به رشد و پرورش آنها بپردازد. ولش مي گويد به دنبال رفتارهايي باشيد كه ممكن است در گذشتـــــه مناسب و خوب بوده اند، اما درحال حاضر اشتباه بوده و ارزشي ندارند، آنها را پيدا كنيد و از بين ببريد.
21 - راز مديريتي بيست ويكم: بسط پيدا كنيد، هرچقدر كه مي توانيد اهداف خود را بيشتر نماييد. افرادي كه بدون حدومرز به كارهايشان سرعت مي بخشند و رؤياهاي خود را بسط و گسترش مي دهند، از قدرت نامحدودي براي تقويت امـــــــور و بهبود كارها، برخوردار مي باشند. ولش درباره گسترش دهي معتقد است كه: در يك سازمان نامحدود و بدون حدومرز كه گرايش به سمت سرعت دارد، تعيين اهداف مشخص و قابل دسترس، يك نقطه ضعف محسوب مي شود... در يك كمپاني كه اكنون به جاي تنبيه كردن كاستي ها و عملكردهاي ضعيف بـــــه سمت هدفهاي گسترش يافته مي تــــازد، تعيين اين اهداف و برداشتن جهش هاي كوانتومي درجهت رسيدن به آنها بايد يك واقعه روزمره باشد.

-          نسل بعدي مديريت (مفاهيمي جهت دستيابي به يك نرخ رشد دورقمي و تقويت آن)

22 - راز مديريتي بيست ودوم: كيفيت را به عنوان اولويـــت اول خود قرار دهيد. همان گونه كه بي حدومرز بودن براي ما مشخص مي كرد كه چه رفتاري بايد داشته باشيم، كيفيت شش سيگما هم براي ما مشخص مي كند كه چگونه بايد كار كنيم.

دستورالعمل ها: كيفيت محصولات و فرايندهاي موجود در كمپاني شما، تعيين كننده ميزان موفقيت كمپاني شما مي باشد. كيفيت كالاهاي شما بايد آنچنان در موفقيت مشتريانتان مهم باشد كه شما به عنوان تنها گزينه ارزشمند در ذهن آنها ماندگار شويد.

23 - راز مديريتــــي بيست وسوم: كيفيت را بـه عنوان وظيفه شغلي همه كارمندان در بياوريد. جك ولش عقيده داشت كه برنامه شش سيگما، بزرگترين فرصت براي رشد است، سوددهي ما را افزايش مي دهد و ما را به بيشترين و بالاترين حد رضايت شغلي كارمندان در طول تاريخ كمپاني خواهدرساند.
هدف جنرال الكتريك در اجراي برنامه شش سيگما اين بود كه ميزان عيب و نقص را درهريك ميليون محصول يا فراينـد، به كمتر از 4 مورد برساند (ميانگين صنعتي در اين زمينه چيزي بين 50/000 تا 100/000 مورد بود). ولش بر اين باور بود كه كيفيت در درجه اول به نفع مشتريان است. اگر مشتريان متوجه نشوند كه بيشترين سود بهبود كيفيت در جنرال الكتريك متوجه آنان است، تمام اين تلاشهـا بي ارزش خواهدبود.

24 - راز مديريتي بيست و چهارم: اطمينان حاصل كنيد كه همه افراد مي دانند شش سيگما چگونه عمل مي كند. جنرال الكتريك پنج معيار را براي رديابي مسير حركت و برآورد ميزان موفقيت در طرحهاي شش سيگما براي خود طراحي كرد كه عبارتند از: رضايت مشتري، هزينه و خسارت پايين بودن كيفيت، كيفيت ارائه كنندگان مواداوليه، كارايي داخلي، طرحهاي توليدي، ولش صراحتاً مي گفت: در قرن بيست ويكم ما افرادي را كه كيفيت گرا نباشند و ذهن خود را براساس پرداختن به كيفيت برنامه ريزي نكرده باشند، نه استخدام و نه حفظ مي كنيم.

25 - راز مديريتي بيست و پنجم: اطمينان حاصل كنيد كه مشتريها، كيفيت بالاي كالاها را احساس مي كنند. ولش مي گويد برنامه شش سيگما از يك برنامه بهبود كيفيت تبديل به يك برنامه بهبود كارايي گرديد و سپس تبديل به برنامه بهبود رضايت خاطر مشتريان شد و سپس تبديل به برنامه تغيير DNA و اصول بنيادين كمپاني جنرال الكتريك گرديد.

26 - راز مديريتي بيست و ششم: تجارت خدمات خود را پرورش دهيد، چرا كه موج آينده در اين امور مي باشد. شما بايد با بخش خدمات به عنوان بازار اصلي و اولويت اول شغل خود برخورد نماييد. كمپاني شما مي تواند ازطريق تمركز بر بخش خدمات، بازارهاي خود را چندين برابر گسترش دهد. با حداكثر سرعت ممكن به بخش خدمات وارد شويد.

27 - راز مديريتي بيست وهفتم: كمپاني خود را به يك كمپاني الكترونيكي تبديل كنيد. حركت به سمت اينترنت و تجارت الكترونيك، چهارمين اقدام مهمي بود كه ولش انجام داده بود. اين چهار اقدام عبارت بودند از: تمرين تدبير، جهاني شدن، كيفيت شش سيگما، تجارت الكترونيك.

28 - راز مديريتي بيست و هشتم: امور تجاري فعلي خود را به صورتي درآوريد كه ازطريق اينترنت قابل دسترسي باشند.

دستورالعمل ها: مدل هاي تجاري خود را با اينترنت منطبق نماييد. شما براي استفاده از اينترنت، نياز به مدل هاي تجاري جديد نداريد.

29 - راز مديريتي بيست ونهم: از تجارت الكترونيك براي زدن ضربه نهايي به پيكره بوروكراسي استفاده نماييد. ولش درباره اينترنت مي گفت اين بزرگترين انقلابي بود كه تاكنون ديده ام. اين كار، بسيار هيجان انگيز بود. اين پديده به كارها سرعت مي بخشد و بهره وري را در بخش خريد و فروش افزايش مي دهد.

مطالب عنوان شده در كتابي تحت عنوان بهبودي يا نابودي آورده شده است كه يك فرايند مرحله به مرحله از ابتداي راه با ولش همراه شده و اقدامات او را به ترتيب در 29 فصل، تحت عنوان رازهاي مديريتي به تصوير كشيده است. از آنجا كه اين كتاب كليه نوآوري ها و ابتكارات مديريتي جك ولش را از سال 1981 تا 2001 شامل مي شود، مي توان گفت كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريت ولش تدوين شده است.

اسلاتر نويسنده كتاب حاضر كه بارها جلسات متعددي را درباره طرز تفكر و روشهاي خاص مديريتي جك ولش با او داشته معتقد است كه اين كتاب، كاملترين كتابي است كه تا به حال درباره اصول مديريتي ولش نگاشتــــه شده است.

 

معرفی شش سیگما

( نگاهي به ضرورت معرفي بنيادي Six Sigma )

سازمانهاي بزرگي مانند جنرال الكتريك ، تويوتا ، هيولت پاكارد ، فد ايكس ، موتورولا و آمريكن اكسپرس فقط تعدادي از كمپاني هاي با نفوذ بين المللي هستند كه در سال هاي اخير به طور  باور نكردني  از   بهبود در   افزايش  در آمدها ،  كاهش هزينه ،  افزايش  سهم   بازار  با   به  كار گيري

Six Sigma سود برده اند . به عنوان مثال مدير اجرايي سابق شركت جنرال الكتريك ( Jack walch ) گفت انجام شش سيگما در طول 5 سال 12 بيليون دلار صرفه جويي را براي GE محقق ساخت .

بايد توجه داشت اصول شش سيگما بر روي بهبود كسب و كار و فرآيند تمركز يافته است و موفقيت در انجام موفقيت آميز آنها منجر به يك صرفه جويي مهم در منابع سازمان مي شود كه معني سر راست و سريع آن افزايش قابليت منافع شركت و رشد كسب و كار خواهد بود . افزون بر اين نتيجه بهبودهاي فرآيند افزايش عملكرد كمپاني ، كيفيت و در نهايت رضايت مشتري را به همراه خواهد داشت .

اما صنايع  بزرگ كشور ما كه براي ورود به  صحنه تجارت جهاني بايد خود را آماده كنند

 مي بايست هر چه سريعتر به رشد و افزايش كيفيت و كاهش هزينه اي خود توجه بيشتري را معطوف دارند و گرايش به اجراي شش سيگما مي تواند آنها را به اين اهداف به صورت سريعتر و بنيادي به مقصود برساند . از اين رو رويكرد به شش سيگما به صورت ضرورتي انكار ناپذير براي كليه سازمانها و صنايع بزرگ در آمده است .

اين ضرورت امروزه محور اصلي تمركز انديشه ها ،, نظريه ها ، خدمات تحقيقاتي و مشاوره اي در حوزه بهبود و تحول سازماني در كشور هاي صنعتي شده است به گونه اي كه هم اكنون  در حجم  و سطح ملي به آن انديشيده مي شود .

از ديگر سوي صنايع كشور ما به شدت به نتايج و عملكردهاي اين رويكرد هوشمند در ساختار اجرايي خود نيازمند است رويكردي كه همه صنايع بزرگ و بانفوذ دنيا  برگزيده اند  و به سود آوري و موفقيت ها ي عظيم حيرت انگيزي دست يافته اند .

 

---

تعریف شش سیگما

شش سيگما سيستمي است شامل مجموعه اي از ابزارهاي بهبود مستمر براي تمرکز بر روي فرآيندها، تحليل و مقايسه آنها و تخصيص منابع به فرآيندهايي که نيازمند توجه بيشتر هستند.
خرابي هاي ايجاد شده در فرايندهاي سازمانها باعث دوباره کاري، اتلافات، هزينه و نيروي انساني اضافي مي شود. متمرکز کردن عمده تلاش ها بر روي کاهش خرابي ها علاوه بر کاهش دوباره کاري، هزينه انجام فرآيندها را نيز کاهش مي دهند. شش سيگما با تعريف معيارهايي که نشان دهنده ميزان خرابي در فرآيند هستند،امكان مقايسه همزمان وضعيت عملكردي فرآيندهاي مختلف را فراهم مي آورد و در تصميم گيري در مورد محل تمرکز منابع براي عملكرد بهتر کمك مي کند. متدولوژي شش سيگما يك بينش و فلسفه تجاري است که به شرکت هايي که در سطح کيفيت جهاني فعاليت مي کنند و به دنبال بهبود مستمر هستند کمك می کند که به بالاترين سطح رضايت مشتري دست يابند. معيارهايي که در اين متدولوژي تعريف مي شوند اهداف و ارزش هاي استراتژيك سازماني را به نيازها و انتظارات مشتريان مربوط می سازند.
دست اندکاران این وبلاگ برآنند تا بخشي از این متدولوژی کارا و تاثیرگذار را به صاحبان فرایندهای سازمانی و علاقمندان معرفی نمایند.

---

تاريخچه شش سيگما

 

در دهه 1980 این متدلوژی در شرکت موتورولا بوسیله کارشناسان مهندسی و آمار تدوین و با حمایت کامل باب گلوین مدیر ارشد اجرا شد. سازمانهای پیشگام بعدی که از اين روش استفاده هاي مفيدي نمودند عبارتند از :

·         Kodak

·         TI

·         Allied

·          Signal

·         IBM

·         جنرال الکتريک سازمانی است که از این متدلوژی در کلیه واحدهای تجاری استفاده کرد و جهش اقتصادی ایجاد کرد.

·         سونی و توشیبا در سالهای 1998 اقدام به اجرا کردند.

·         در سال 2000 خودروسازیها نیز از این متدلوژی بهره مند شدند.

 

شش سيگما چيست؟

 

یک متدلوژی بهبود مستمر کیفیت است که با کاهش تغییرات ذاتی فرایند انجام میشود. کانون توجه این متدلوژی درک کامل از  فرایند طراحی و ساخت در راستای رضایت مشتری است.

                                                                  

                                       

---

درخت سیب

---

استفاده از تشبیه درخت سیب معمولاً برای تشریح منافع شش سیگما مورد استفاده قرار می گیرد. میوه هایی که چیده نشده اند بیانگر فرصت های از دست رفته و همچنین مسائل حل نشده سازمان می باشند. هنگامی که شما به درخت نگاه می کنید سه دسته میوه خواهید دید. میوه هایی که پایین درخت می باشند(low hanging) وسط(middle hanging) و بالا(high hanging).که هر دسته برای چیده شدن روش مناسبی دارند. به عنوان مثال سیب های پایین با بهبودهای سریع و مشخص قابل چیده شدن هستند (مثلاً با روش های کایزن). میوه های میانی نیازمند استفاده از ابزارهای حل مسئله همچون DMAIC برای چیده شدن دارند و میوه های بالایی با استفاده از طراحی مجدد فرآیند به روش هایی همچون (DFSS (Design for Six Sigma قابل دستیابی می باشند.

                                                                     (برگرفته از  سایت آکادمی شش سیگما)

---

انواع مدیریت

 1. مديريت آموزشي (Educational Management)

 2. مديريت استراتژيك (Strategic Management)

 3. مديريت اطلاعات (Information Management)

 4. مديريت ايمني (Safety Management)

تعريف : عبارتست از توسعه سيستم‌هايي براي جلوگيري از سوانح،‌ آسيب‌ها و ديگر رخدادهاي نامطلوب در محيط‌هاي سازماني. اين كار شامل اقداماتي مانند جلوگيري يا كاهش وقايع يا سوانح نامطلوب براي كاركنان، بيماران يا تجه....

 5. مديريت بازاريابي (Marketing Management)

تعريف : واژه عمومي براي مديريت وظيفه بازاريابي، و براي مديراني كه در واحدهاي بازاريابي سازمان‌ها كار مي‌كنند و مسئوليت چنين مديريتي را بر عهده دارند.

 6. مديريت بحران (Crisis Management)

 7. مديريت بخش عمومي (Public Sector Management)

 8. مديريت بيمارستان (Hospital Management)

 9. مديريت پروژه (Project Management)

تعريف : شيوه‌هاي مديريت معطوف به مديريت پروژه‌ها شامل برنامه‌ريزي، پياده‌سازي و هماهنگي اغلب در يك مقياس زماني كوچك در كوتاه‌مدت.

 10. مديريت تعارض سازماني (Organizational Conflict Management)

تعريف : فرايند ايجاد،‌ كنترل، كاهش و بهره‌برداري از تعارضات سازماني.

 11. مديريت تغيير (Change Management)

 12. مديريت توليد (Production Management)

تعريف : مديريت توليد عبارتست از فرايند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل فعاليت‌هاي توليد در يك سازمان براي تبديل عناصر ورودي به محصولات تمام‌شده.

 13. مديريت تيم (Team Management)

 14. مديريت خدمات (Services Management)

تعريف : مديريت خدمات عبارتست از فرايند برنامه‌ريزي، سازماندهي، هدايت و كنترل فعاليت‌هاي ارائه خدمت توسط يك سازمان براي تبديل عناصر ورودي به خدمات قابل عرضه.

 15. مديريت خلاقيت (Creativity Management)

تعريف : فنون مديريت كه به دنبال برانگيختن و ارتقاء خلاقيت در سازمان هستند.

 16. مديريت دانش (Knowledge Management)

 17. مديريت دولتي (Public Sector Management)

تعريف : عبارت كلي براي مهارت‌ها و روش‌هاي مديريتي مربوط به مديريت سازمان‌هاي بخش عمومي و دولتي.

 18. مديريت روابط مشتري (Customer Relationship Management)

 19. مديريت زمان (Time Management)

تعريف : فعاليت‌ها و فرايندهاي برنامه‌ريزي براي اينكه بتوان از زمان به مؤثرترين روش ممكن استفاده كرد.

 20. مديريت زنجيره عرضه (Supply Chain Management)

 21. مديريت عمليات (Operations Management)

تعريف : شاخه يا رشته‌اي از مديريت كه بر مديريت عمليات توليدي و خدماتي شامل حوزه‌هايي مانند زمان‌بندي، جابجايي و انبار مواد و مديريت جريان كار تمركز مي‌كند.

 22. مديريت فرايندهاي كسب و كار (Business Process Management)

تعريف : مديريت فرايندهاي كسب و كار رويكردي به اداره فرايندها در سراسر طول عمر آنهاست از زماني كه در شكل اوليه ايجاد مي‌شوند تا مراحل مختلف بهبود مستمر.

 23. مديريت فناوري (Technology Management)

تعريف : فنون مديريت مرتبط و بكار رفته براي استفاده از فناوري در انجام كارها.

 24. مديريت كتابخانه (Library Management)

 25. مديريت كسب و كار (Business Management)

تعريف : عبارت كلي براي مهارت‌ها و روش‌هاي مديريتي براي مديريت تمام عمليات و فعاليت‌هاي يك موجوديت كسب و كار.

 26. مديريت كيفيت (Quality Management)

 27. مديريت مالي (Financial Management)

 28. مديريت مزرعه (Farm Management)

 29. مديريت منابع انساني (Human Resource Management)

تعريف : مقصود از مديريت منابع انساني سياست‌ها و اقدامات مورد نياز براي اجراي بخشي از وظيفه مديريت است كه با جنبه‌هايي از فعاليت‌ كاركنان بستگي دارد، به ويژه براي كارمنديابي، آموزش دادن به كاركنان، ارزيابي عمل....

 30. مديريت مهندسي (Engineering Management) یا مدیریت صنعتی

 31. مديريت نوآوري (Innovation Management)

تعريف : فنون مديريتي كه به انگيزش رفتار نوآورانه و تبديل نوآوري‌ها به فايده عملي و واقعي در قالب محصولات و فرايندها مي‌پردازند.

 32. مديريت هتل (Hotel Management)

 33. مديريت هزينه (Cost Management)

تعريف : فنون مديريت مورد استفاده در امور مربوط به هزينه (قيمت‌گذاري، برآورد هزينه و . . . ) و كنترل آن.

 34. مديريت ورزش (Sport Management

تعریف مدیریت

عنوان انگليسي موضوع	Management
تعريف	واژه عمومي براي هماهنگي و هدايت منابع، سرمايه و نيروي انساني با هدف دستيابي به اهداف سازمان.
شرح	مديريت واژه‌اي عمومي براي اداره كردن است. مديريت داراي انواع و اقسام مختلفي است. مديريت را مي‌توان براي يك سازمان، موضوع، منبع، كسب و كار يا صنعت مطرح كرد. هم‌چنين مديريت، صرفنظر از اينكه كجا يا براي چه بكار مي‌رود، داراي اصول، مباني، مفاهيم، فلسفه، نظريه، وظايف، تاريخچه، و . . . است كه كمابيش در انواع مديريت قابل كاربرد هستند. در اينجا موضوع مديريت را در قالب دو دسته كلي (1) انواع مديريت و (2) اجزاء مديريت تقسيم‌بندي مي‌كنيم.
ساير عناوين	اداره امور
ساير عناوين انگليسي	Administration

مهندسی صنایع وارتباط ان با سایر رشته ها

چكيده 

در اين مقاله تاريخچه شكل‌گيري و تكامل مهندسي صنايع و تغيير آن از مهندسي صنايع سنتي به مهندسي صنايع و سيستم‌ها شرح داده مي‌شود. مهندسي صنايع و سيستم‌ها، تعريف و جايگاه آن در سازمان بررسي مي‌شود. در پايان به برخي از فعاليت‌هاي مهندسي صنايع و سيستم‌ها اشاره مي‌شود. تاريخچه مهندسي صنايع، سير شكل‌گيري مهندسي صنايع تا جنگ جهاني دوم، تكامل مهندسي صنايع بعد از جنگ جهاني دوم، ارتباط مهندسي صنايع با مديريت، تحقيق در عمليات، مهندسي سيستم، علوم كامپيوتر، علم آمار، علم مديريت، مهندسي فاكتورهاي انساني، رشته مهندسي صنايع و سيستم‌ها، تعريف مهندسي صنايع، نقش مهندسي صنايع و سيستم‌ها در سازمان، حوزه‌هاي فعاليت مهندسي صنايع و سيستم‌‌ها شامل مطالعات امكانپذيري، استقرار كارخانه يا سازمان، طرح‌ريزي واحدهاي صنعتي و خدماتي، برنامه‌ريزي حمل و نقل، جانمايي بخش‌ها، ارزيابي كار و زمان، كنترل موجودي، برنامه‌ريزي توليد، سيستم‌هاي برنامه‌ريزي مواد موردنياز، برنامه‌ريزي نگهداري و تعميرات، كنترل كيفيت، مديريت و كنترل پروژه، برنامه‌ريزي نيروي انساني و سيستم‌هاي حقوق و دستمزد، مهندسي فاكتورهاي انساني و سيستم‌هاي اطلاعات از جمله مباحث اين مقاله هستند.

 

كليدواژه مهندسي صنايع؛ مهندسي سيستم‌ها؛ تاريخچه؛ تعريف؛ جايگاه؛ فعاليت‌ها

ادامه نوشته

تفاوت های کارمند و رئیس در ایران

تفاوتهاي من و رئيسم!

 

وقتي من یك كاري را دیر تمام مي كنم، من كند ھستم.
وقتي رئیسم كار را طول دھد، او دقیق و كامل است.
وقتي من كاري را انجام ندھم، من تنبل ھستم.
وقتي رئیسم كاري را انجام ندھد، او مشغول است.
وقتي كاري را بدون اینكه از من خواسته شود انجام دھم، من قصد دارم خودم را زرنگ جلوه دھم.
وقتي رئیسم این كار را بكند، او ابتكار عمل بخرج داده است.
وقتي من سعي در جلب رضایت رئیسم داشته باشم، من چاپلوسم.
وقتي رئیسم، رئیسش را راضي نگاه دارد، او ھمكاري مي كند.
وقتي من اشتباھي كنم، من نادان ھستم.
وقتي رئیسم اشتباه كند، او مانند دیگران یك انسان است.
وقتي من در محل كارم نباشم، من در گشت زدن ھستم.
وقتي رئیسم در دفترش نباشد، او مشغول انجام امور سازمان است.
وقتي یك روز مرخصي استعلاجي داشته باشم، من ھمیشه مریض ھستم.
وقتي رئیسم در مرخصي استعلاجي باشد، او حتماً خیلي بیمار است.
وقتي من مرخصي بخواھم، باید یك جلسه دلیل و توجیه بیاورم.
وقتي رئیسم به مرخصي برود، باید مي رفت چون خیلي كار كرده است.
وقتي من كار خوبي انجام مي دھم، رئیسم ھرگز به خاطر نمي آورد.
وقتي من كار اشتباھي انجام دھم، رئیسم ھرگز فراموش نمي كند.

 

جهانی شدن,مدیریت وتجارت الکترونیک 2

.....تا اواخر دهه ۹۰ میلادی عموم مدل های تجارت الکترونیک با تاکید بر مصرف کننده نهایی شکل گرفته بودند و در دسته موسسه برای مشتری (BUSINESS TO CONSUMER) قرار می گرفتند. ولی به تدریج و با مهیا شدن فرصتها و امکان استفاده جدی، شرکتهای بزرگ نیز استفاده از مدل های تجارت الکترونیک را مناسب و سودآور یافتند. لذا به سرمایه گذاری در مدل هایی پرداختند که به استفاده از این بستر در ارتباط بین شرکتها یاری می رسانند و در دسته موسسه برای موسسه (BUSINESS TO BUSINESS) قرار می گیرند. از این دوره به بعد مدل های موسسه برای موسسه به لحاظ حجم مبادلات بر مدل های موسسه برای مشتری پیشی گرفتند.
سیستم های تجارت الکترونیک در اتخاذ استراتژی های جدید مدیریت مشتریان نقش مهمی دارند، زیرا:
• خریداران و فروشندگان را به طور مستقیم با هم مرتبط می سازند؛
ازتبادل کامل اطلاعات دیجیتال بین دوطرف پشتیبانی می کنند؛
• در زمان صرفه جویی ومحدودیتها را رفع می کند؛
• از فعالیتهای تعاملی بین دوطرف پشتیبانی می کند و بنابراین، می تواند به طور پویا با رفتار مشتریان منطبق شود.
متخصصانی مانند «مکنزی» با پیشگوییهای خود این مسئله راتایید کرده اند . آنان پیش بینی کرده اند که در سالهای اولیه قرن بیست ویكم، خرید بدون خروج از خانه ارزشی به میزان ۴ تا ۵ میلیارد دلار پیدا خواهد کرد.
اخیرا یک شركت مشاوره ای نتایج تحقیقات خوددر مورد نزول صنعت اینترنت در سال ۱۹۹۶ رامنتشر کرد. مدعای آنان این بود که بسیاری از شرکت ها بدون آنکه ابتدا یک استراتژی مشخص تجاری داشته باشند، شروع به سرمایه‌گذاری کرده اند. همزمان با افزایش هزینه های حضور اینترنتی در عرصه تجارت، شرکتها وب را ترک خواهند گفت. زیرا آنان نمی توانند برای تداوم حضور خود در وب دلیل موجهی بیابند. مامعتقدیم که نتایج این پژوهش تا حدی درست است و باید قبل از سرمایه گذاری یک استراتژی مشخص شکل بگیرد. نکته کلیدی این استراتژی آن است که بخش مربوط به ارزش این گونه تحلیلها را بفهمیم. درواقع فناوری های مورد استفاده در تجارت الکترونیک محدود به اینترنت و وب نیست. این دو مطمئنا از کاربردی ترین ابزارهای مورد استفاده در سیستم های تجارت الکترونیک مشتریان به شمار می روند و اغلب در مثالهای ما مورد استفاده هستند، اما این وضعیت با وجود ابزارهای هوشمند و داده های رسانه ای (متن، صدا، تصویر، ویدئو و....) مرتبط با یک شبکه آزاد تغییر خواهد کرد. به همین ترتیب، کیوسک های رسانه ای و تلویزیون های تعاملی نیز به عنوان مجاری تجارت الکترونیک به کار ما می آیند.

اگرتجارت الکترونیک را تنها به فروش مستقیم محدود کنیم. اینترنت به عنوان یک مجرای توزیع نمی تواند با دیگرمجاری بازاریابی مستقیم رقابت کند. پول در آوردن ازطریق فروش مستقیم قطعا اولین راه كاستن از فایده تجارت الكترونیك است. با این وجود راههای فراوان دیگری نیز برای این کار وجود دارد.
جدول زیر مولفه های مربوط به ارزش تجاری تجارت الکترونیک را بیان می کند.
سه مقوله پیش گفته یعنی بهبودبخشی، دگرگونی و بازتعریف سازمان نشانگرمیزان تحول درمدل جهانی تجارت یک سازمان و تاثیراین تحول بر حسب نتیجه آن بر تجارت است. دگرگون ساختن یک سازمان مستلزم خلاقیت و کار بیشتر و نیز خطر پذیری بیشتر و صرف زمان به گونه ای متفاوت است. قطعا موفقیتهای حاصله متناسب با مرارتهای بیشتری است که ما تحمل می کنیم.

باید توجه داشت که در برخی موارد بهبود یک جزء از تجارت ( به عنوان مثال مجرای فروش ) عملا به باز تعریف هسته اصلی تجارت منجر می شود. بنابراین، مقوله هایی که ما پیشنهاد دادیم باید منعطف، مرتبط با یکدیگر و متداخل باشند. درادامه برخی مولفه ها برای ارزش دهی به تجارت ذکر می شود.
الف - ارتقای محصولات: تجارت الکترونیک ازطریق برقراری ارتباط مستقیم، می تواند درارتقای خدمات و محصولات کمک کند.

اولین فایده تجارت الکترونیک ارائه اطلاعاتی در مورد محصول به مشتریان است. این کاراز طریق جزوات الکترونیک اینترنتی یا راهنماهای خرید صورت می گیرد. این یک مجرای بازاریابی جدید است که موجب می شود تا امکان دسترسی به حداکثر تعداد مشتریان فراهم آید. مزایای تجارت الکترونیک به عنوان یکی از راههای عرضه اطلاعات مربوط به محصول عبارت است از: دردسترس بودن در طول ۲۴ ساعت شبانه روز و در کلیه مکانها، البته این درصورتی است که مشتری برای دسترسی به این اطلاعات از زیر ساختهای مناسب مانند رایانه شخصی، مودم و خدمات اینترنتی برخوردار باشد. مزیت دیگر یک وسیله ارتباطی الکترونیک، تعاملی بودن و تطبیق سفارشات با درخواستهاست. راههای مختلفی برای تبلیغ محصولات به صورت اینترنتی وجود دارد. می توان این کار را بر حسب تقاضای مشتری یا تغییر محتوای آن برحسب این تقاضای ساده سازی یا پیچیده سازی انجام داد. روش دیگر نمایش تعدادی ازمحصولات به یک مشتری خاص، تغییر قیمت (مثلا کاهش آن برای اعضای یک باشگاه) و مجاز دانستن کارکردهای جدید در برخی موارد است .

به عنوان مثال یک بازار بزرگ الکترونیک می تواند رابطه ای گرافیکی مختلفی را برای کاربرهای گوناگون (کودکان، نوجوانان یا زنان خانه دار) طراحی کند، به گونه ای که این رابطها متناسب با نیازهای هر یک ازاین گروههای سنی باشد.
تبلیغاتی که درهر صفحه ظاهر می شود نیزمی تواند مختلف باشد و برای کودکان اسباب بازی، برای جوانان موسیقی و برای زنان خانه دار از جواهرات استفاده شود. این کار مطابق با روندهای بازاریابی مانند بازاریابی جزئی یا بازاریابی نفر به نفر است. در این نوع از بازاریابی بر مبنای نیازها و خواسته های هر شخص برای او پیام خاصی ارسال می شود و هر مشتری بدین شکل هدف قرار می گیرد.

در دنیایی که تمایز قایل شدن بین محصولات روز به روزسخت ترمی شود، چرخه حیات نیز در آن روز به روز کوچکتر می شود. و از آنجا كه مشتریان وقت کمی دارند، تجارت الکترونیک فرصت مناسبی برای عرضه استراتژی‌های ارتقابخش جدید و ارتقای نامهای تجاری در اختیار ما می نهد. درهمین راستا، کیفیت تبلیغات مهمترین ارزش برای ارتقای محصولات است.
ب - مجرای جدید فروش: سیستم های تجارت الکترونیک به علت دسترسی مستقیم به مشتریان و جهت گیری دو سویه خود در تبادل اطلاعات مجرای فروش جدید برای محصولات محسوب می شود.
اگرتجارت الکترونیک و به ویژه وب سایت جهانی را به عنوان مجاری فروش در نظر بگیریم، دو نوع از محصولات اهمیت ویژه ای می یابند.

اول کالاهای فیزیکی که گاهی درفروشگاههای متعارف نیز به فروش می رسند. مثال این مورد برخی نرم افزارهای رایانه ای است. چنین محصولاتی را می توان آگهی یا آنها را به صورت اینترنتی سفارش داد.(بهنام، ۱۳۸۲)
دوم محصولاتی که می توان آنها را از طریق ابزارهای تجارت الکترونیک نیزعرضه کرد. این محصولات عبارتند ازاطلاعات یا نرم افزارها.

مثال برای نوع اول این محصولات به اصطلاح کاتالوگ های الکترونیک مانند شبکه خرید اینترنتی است که در آن تمامی انواع کالاهای رایانه ای و الکترونیک به فروش می رود. این کاتالوگ ها اطلاعاتی را در مورد محصولات ارائه می کنند. از سفارش و پرداخت اینترنتی حمایت می کنند و گاهی اوقات به صورت اینترنتی به عرضه خدمات پس از فروش می پردازد. د ربخش دوم (محصولات اطلاعاتی) ابزار تجارت الکترونیک عملا به وسیله ای برای واگذاری اطلاعات مبدل می شود. مثلا یک روزنامه الکترونیک دیگراز کاغذ استفاده نمی کند و می توان آن را به صورت کاملا دیجیتالی عرضه کرد. در برخی موارد درعمل هیچ نسخه کاغذی ازیک سرویس وجود ندارد. در مورد نرم افزارها نیز در حا ل حاضر یکی از شرکتهای فروشنده نرم افزار بیش از۳۰۰ بسته نرم افزاری را به فروش می‌رساند که به صورت دیجیتال قابل عرضه است وچند دقیقه پس ازخرید تحویل مشتری می شود.

با گسترش فروش آگاهانه محصولات، مقوله بندیهای جدیدی درعرضه محصولات درحال ظهوراست. به عنوان مثال، اگر چهار روش در آمد زایی از طریق وب را در نظربگیریم، دو روش آخر به اشکال جدیدی از محصولات مربوط می شوند.
• روش مستقیم (به عنوان مثال، فروش محصولات)؛
• فروش محتوی (به عنوان مثال، فروش اطلاعات)؛
• آگهی دادن (به عنوان نمونه عرضه رایگان اطلاعاتی مانند اخبار یا دفاتر راهنما به منظور جلب نظر سایرین و فروش این اطلاعات به آگهی دهندگان)؛
• انجام معاملات و لینک دادن (به عنوان مثال درنظر گرفتن حق الزحمه ای خاص برای انجام یک کار مانند فروش اینترنتی بلیت هواپیما، یا دریافت هزینه لینک دادن به یک عرضه کننده خدمات، مشابه روشی که در بخش آگهیهای شرکتهای مختلف انجام می شود).

ج - صرفه جویی مستقیم: تجارت الکترونیک می تواند با استفاده از یک ساختار عمومی مشترک مانند اینترنت و انتقا ل و کاربرد مجدد اطلاعات به صورت دیجیتال، هزینه ارائه اطلاعات مذکور به مشتریان را کاهش دهد.
مولفه سوم ارزش تجارت الکترونیک مربوط به فرصتی است که استفاده از این روش برای صرفه جویی در هزینه‌ها در اختیار ما می نهد. با استفاده از یک زیر ساخت دیجیتال مشترک مانند اینترنت- در مقایسه با ساختارهای فیزیکی- هزینه های مربوط به بازاریابی، توزیع و ارائه خدمات پس از فروش به شکل حیرت انگیزی کاهش می‌یابد.
اگر انتقال اطلاعات، به صورت خودکار و دیجیتال انجام شود، هزینه های اشخاص/ تلفن/ پست و چاپ قطعا کاهش خواهد یافت. تاثیر این مسئله بویژه دربخش خدمات مشهود است. د راین بخش هزینه خدمات پس از فروش به مشتریان معمولا ازهزینه تولید محصولات بیشتر می شود. آنچه مسلم است سیستم های تجارت الکترونیک به خاطر سرنوشت آتی خود موجب کاهش چرخه زمانی تولید وعرضه خدمات و اطلاعات می شوند.
در برخی بازارها یا در مورد برخی محصولات توانایی توزیع یا دریافت محصول به فاصله کوتاهی پس از تولید آن ازاهمیت فراوانی برخوردار است.
این مسئله بویژه درمورد توزیع اطلاعات نیزصادق است كه شركتهای بزرگ با استفاده از وب و یا پست الكترونیك به توزیع اطلاعات درصدها حوزه گوناگون می پردازد. هدف ازاین کار کسب اطمینان در مورد حصول به موقع اطلاعات ازسوی تصمیم گیرندگان درشرکتهای بزرگ است.

● مدیریت و تجارت الكترونیك
با توجه به آنچه بیان گردید مدیران سازمانها بیش از هر زمان دیگری نیازمند به ابزارهای اطلاعاتی و ارتباطی در عرصه رقابتهای تجاری هستند، زیرا كاهش برتری رقابتی یكی از مهمترین عواقب ناهماهنگی با فناوری اطلاعات است. (لوكاس، ۲۰۰۰، ۶) چالش جهانی ایجاد شده در عرصه مدیریت که با ظهور پدیده فناوری اطلاعات و ارتباطات رنگ و جلوه ای دیگر گرفته است مهمترین و شاید اثر گذارترین دست یافته بشر در طول چند قرن اخیر است تا جایی که مهمترین کالای تجاری قرن حاضر را «اطلاعات» معرفی کرده اند.

تاثیر مستقیم و غیر مستقیم فناوری اطلاعات و ارتباطات در کلیه ساختار ها و سطوح زندگی عادی مردم و نفوذ و توسعه ابزارهای این پدیده عصر جدید در پیچیده ترین فعالیتها، موثرترین عامل در راه توسعه تکنولوژیک و به تَبع آن اطلاعاتی بشر بوده است. ظرفیتهای بالقوه فناوری اطلاعات و ارتباطات مدیران پیشرو را مجاب می کند تا با نگرشی عمیق برابزارهای این پدیده جهان شمول قابلیتهای بالقوه سازمان خود را به مَنصه ظهور برسانند. با این دیدگاه سعی می شود تا با نگاهی گسترده زمینه های بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات و کارکردهای آن در تحولات درون سازمانی و ارتباطات برون سازمانی مورد بررسی و تحلیل قرار گیرد.

مدیران پیشرو همیشه به دنبال فناوریهایی هستند که جریان کار را تسریع و تسهیل می کند. در واقع مدیران برای ایجاد ارتباطات موثر مابین سطوح طولی و عرضی سازمان همچنین ساده کردن جریان امور برای جمع آوری و راهبرد مناسب اطلاعات مرتبط با حوزه فعالیت سازمان خود، ناگزیر از شناخت ظرفیتهای موجود سازمان خود و نیاز سنجی ظرفیتهای تکمیلی هستند. استفاده از قدرت اثر فناوری اطلاعات و ارتباطات در هدایت سازمان برای پیشتازی در مقابل رقبا امری ضروری و اساسی است. فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی بسیاری از عملیات مربوط به سازمان مانند سیستم ها و جریان اتوماسیون را به انجام می رسانند.

بدون شک باید گفت که فناوری اطلاعات و ارتباطات موجب تقویت تواناییها و خلاقیتهای مدیران پیشرو می شود. با این نگرش یک مدیر و کارمندان او وقتی ابزارهای ارتباطی و اطلاعاتی را به ساختار سازمان خود تزریق شدند می توانند به جای سخت کارکردن سریعترو با دقت تر از قبل کارکنند ضمن اینکه مدیر می تواند نظارت و مدیریت غیر متمرکز را تجربه کند. با توجه به اینکه هدف غایی هر رابطه کاری دستیابی به سود تجاری است می توان گفت که ارتباط کمی و کیفی با مشتریان با استفاده از این ابزارها گسترش و هزینه های جاری و حتی سرمایه ای و امکان سنجی نیز کاهش می یابد.
یکی از مهمترین شاخصه های شناخت درست فناوری اطلاعات و ارتباطات توسط مدیران استفاده یا ایجاد سیستم‌های کارامد در ساختار سازمان است. با توجه به اینکه هر یک از ابزارهای فناوری اطلاعات و ارتباطات که منطبق بر سیستم های مدیریتی باشند می توانند در بهبود و یا ایجاد نقص در شیوه مدیریت و ارتباط با مخاطبان سازمان موثر باشند بنابراین، در تغییر سیستم های دستی به امكانات فناوری اطلاعات عوامل زیادی موثر هستند من جمله تعهد مدیریت، داشتن تجربه از فناوری اطلاعات، رضایت كاربران و میزان تغییرات محیطی است (صرافی زاده، ۱۳۸۳)، همچنین به جاست كه در گزینش سیستم های مذكور:
۱ - عملکرد سیستم برای مخاطبان سازمان روشن باشد؛
۲ - استفاده کاربران را تسریع و تسهیل شود؛
۳ - از انعطاف پذیری بالایی در قبال تحولات تکنولوژیک و یا ساختاری برخوردار باشد.

با این توضیح می توان گفت به واقع مدیری موفق خواهد بود که فناوریهای ارتباطی و اطلاعاتی را منطبق بر نیازهای سازمان خود طراحی و یا انتخاب کند. در این صورت در هنگام ارائه خدمات سازمان خود به مخاطبان و مشتریان قادر خواهد بود نیازها ی مشتریان را نیز در تدارک سیستم ها لحاظ کند. به طور مثال استفاده از دستگاه‌های خودپرداز بانکی این نیاز را می طلبد که آموزش و فرهنگ سازی لازم برای اشاعه اطلاعات در مورد استفاده از کارت های اعتباری گسترش یابد. در استفاده از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات به مدیرا ن توصیه می شود در تعیین ابزارها انتخابگر باشند و با مطالعه ای فراگیر درباره همه ابزارهای موجود این فناوری آن دسته ای را مورد گزینش و ا ستفاده قرار دهند که سبب ایجاد تسهیلات بیشتری در امور اجرایی می شود. صرفه جویی در زمان را به همراه دارد و موجب کاهش هزینه ها و یا افزایش درآمدها می شود. برای معرفی نمونه ای از این سیستم ها می توان به سیستم های تجارت الکترونیک(برای خرید و فروشهای اینترنتی) و شبکه های محلی و یا سایت های اختصاصی داخلی(اینترانت) اشاره کرد.

بنابراین، برای مدیریت اطلاعات درون سازمانی در ابتدا باید حوزه های اصلی کار را تعیین کرد و به نیاز سنجی هر یک از اجزا سازمان پرداخت تا بهترین فناوری موجود برا ساس نیازها و ظرفیتها تامین شود. شبکه ها به عنوان شاهرگهای تجارت نوین و ابزار اساسی استفاده اشتراکی از اطلاعات و برقراری ارتباطات درون و برون سازمانی‌اند. انتخاب سیستم های شبکه ای نیز با توجه به تعداد کاربران و امکان دسترسی سریع آنها به بانک های اطلاعاتی صورت می گیرد. تصمیمات و کارهایی که بایستی در انتخاب وراه اندازی شبکه های درون سازمانی توسط مدیر انجام شود در مورد تعداد کاربرانی است که باید با شبکه مرتبط باشند که در این صورت سطح گسترش شبکه بر حسب تعداد کاربران تغییر می کند.
در بُعد نرم افزاری یک مدیر باید از برنامه های نرم افزاری مختلف اطلاعات کافی داشته باشد و بتواند برخی از آنها را در اجرای کارهای خود مورد استفاده قرار دهد. این قابلیت، مدیر را در انتخاب برنامه های نرم افزاری مورد نیاز سازمان بسیار کمک خواهد کرد. نوع نرم افزارهایی که یک مدیر در فعالیتهای سازمان خود استفاده می کند بستگی به ماهیت سازمان دارد. ولی دركل آنچه اهمیت دارد این است كه مدیران باید از نرم افزارهایی كه توسط سازمانهای مختلفی مورداستفاده قرار گرفته و امتحان شده بهره بگیرند.

با استفاده از برنامه پست الکترونیک می توانید پیامهای مورد نظر خود را تهیه ارسال، دریافت ، ذخیره سازی و مدیریت کنید. بهترین شیوه برای راه اندازی و اجرای پست الکترونیک در هر سازمانی استفاده از یک رایانه مرکزی برای مدیریت نامه های الکترونیک داخلی و کنترل دائمی ارتباط دائمی یا تلفنی با اینترنت است. بسیاری از سازمانها بدون توجه به مشکلات ارتباطات الکترونیک و بدون ارائه آموزشهای لازم به کارکنان اقدام به نصب و راه‌اندازی پست الکترونیک می کنند. مدیران سازمانها باید توجه داشته باشند که در دنیای ارتباطات الکترونیک همان قوانینی حکمفرماست که در انتشار قراردادها و ادعانامه های مکتوب حاکم است بنابراین، یک اشتباه می‌تواند خسارتهای فراوانی به بار آورد. در بُعد سخت افزاری مدیریت سازمان می تواند مهمترین و موثرترین نقش را در توسعه توانمندیهای سازمان را در بستر فناوری اطلاعات و ارتباطات فراهم کند.مدیر سازمان بایستی با توجه به نیازها و بدون در نظر گرفتن تجملات بهترین و کارآمد ترین ابزارهای سخت افزاری مورد نیاز در سازمان را مورد گزینش قرار دهد در انتخاب ابزارهای سخت افزاری مدیر سازمان به علاوه نیازسنجی حال حاضر باید در برابر هزینه ای که متحمل می شود نیاز های آتی را نیز مد نظر قرار دهد یکی از بهترین راهها در انتخاب ابزار مشاوره با کاربران سازمان است. بسته به اینکه چه کسانی در چه زمانی و چه مکانی و برای چه کاری از این ابزارها استفاده می کنند نوع ، کمیت و کیفیت ابزارها قابل تغییر خواهد بود.

به طور معمول سخت افزارهای رایانه ای پس از یک سال از گارانتی تولید کننده خارج می شوند و از آن پس تضمین سلامت کاردستگاه با خود مشتری خواهد بود و به همین دلیل در هنگام تجهیز سازمان به رایانه و کلاٌ هر یک از ابزارهای فناوری ارتباطات و اطلاعات خرید از شرکتهای معتبر الزامی است. در ادامه لازم است تا مدیر پس از خرید و راه اندازی هر یک از این ابزارها در سازمان شناسنامه سخت افزارهای موجود را تهیه کند تا در موقع لزوم نسبت به انجام سرویس های لازم اقدام شود. یکی از روشهای توصیه شده در تعیین نوع سخت افزار های سازمانی نیازسنجی نرم افزاری سازمان و سپس تعیین، تامین و ترکیب سخت افزار با بسته های نرم افزاری انتخاب شده برای هر یك از اجزای سازمان است.
به عنوان مثال مدیر باید تشخیص بدهد در بخش گرافیک سازمان با توجه به نوع نرم افزارهای موجود به چه ترکیبی از سخت افزارها نیازمند است. مطمئناً این نوع نگاه در انتخاب سخت افزار در حذف هزینه های زائد نقش موثری دارد نمونه هایی از سخت افزارهای متنوع را به عنوان مثال ذکر می کنیم. تصمیم گیری در مورد اینکه در هریک از بخشهای سازمان شما از چه مانیتوری استفاده شود از عوامل به ظاهر ساده ولی مهم هستند که می توانند ضمن افزایش راندمان کاری سازمان در کاهش و حذف هزینه های غیر ضروری موثر باشد.

 
● نتیجه گیری
باید گفت که بستر سازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی نیازمند شناخت کافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است. با وجود این، شناخت یک مدیر در ابتدای پروسه بستر سازی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان خود باید آیین نامه ها و قوانین درون سازمانی را تهیه، آزمایش و ابلاغ كند. این آیین نامه های اجرایی فناوری اطلاعات و ارتباطات در سازمان می باید با استانداردهای تعیین شده از جانب مراجع ذیصلاح و نیازهای سازمانی هماهنگ و همساز باشند. با توجه به اهمیت نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات در توسعه و گسترش فرایندهای سازمانی هر مدیر پیشرو و آینده نگر ناگزیر از انجام زمینه سازی های لازم و انجام مشاوره های علمی و فنی با صاحبان دانش فناوری اطلاعات و ارتباطات است. برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی و حتی ربودن گوی سبقت از دیگران باید ابزارها و لوازم مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و گاهی کامل از نیاز های سازمان تا مین و راه اندازی شوند.

● منابع
۱ - پر کردن شکاف دیجیتالی چالش بزرگ قرن بیست و یکم .منبع. فناوری اطلاعات www. iran.com
۲ - حسنی ، فرنود ،فناوری ارتباطات و اطلاعات نیاز امروزِ مدیران فردا ، فناوری اطلاعات. www. iran.com
۳ - حسنی ، فرنود، بررسی شاخصهای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ایران(۲۰۰۳-۲۰۰۲). www. iran.com.
۴ – دعائی، حبیب اله، عالی، مرضیه، سازمانها در بستر جهانی شدن، نشر بیان هدایت نور، ۱۳۸۴.
۵ - سعید احمدی بهنام ،تجارت الکترونیک از آغاز تا امروز، فناوری اطلاعات. www.iran.com
۶ – صرافی زاده، احمد، فناوری اطلاعات در سازمان، انتشارات امیر، بهار ۱۳۸۳.
۶ - CHENG, YIN CHEONG FOSTERING LOCAL KNOWLEDGE AND WISDOM IN GLOBALIZED EDUCATION: MULTIPLE THEORIES CENTRE FOR RESEARCH AND INTERNATIONAL COLLABORATION HONG KONG UTE OF EDUCATION BANGKOK THAILAND, NOVEMBER ۱۸-۱۹ PEPOLES TRIGUME, GLOBALIZTION, HTTP.WWW.APPLICOM.COM/PMEWS/GLOBAL/HTM, ۰۱.۴.۹۹
۸ – LUCAS, HENRY, JR, INFORMATION TECHNOLOGY FOR MANAGEMENT ۷TH ED, MC GRAW-HILL.۲۰۰۰.
۹ – PEPOLES TRIVUME, GLOBALIZTION, HTTP. WWW, APPLICOM. COM/PMEWS/GLOBAL/HTM,۱۹۹۹.
۱۰ - RIZIVI , FAZAL.GLOBALIZATION AND EDCUCATION. EDCUCATION TEARY.VOL ۵۰.۲۰۰۰.
• حبیب الله دعائی: دانشیار دانشگاه فردوسی مشهد

منبع خبر: آفتاب به نقل از ماهنامه تدبیر

جهانی شدن,مدیریت وتجارت الکترونیک

جهانی شدن پدیده‌ای است كه بروز آن در عصر حاضر موجب تغییر و تحولات بسیاری در زمینه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در عرصه بین‌المللی شده و كشورهای بسیاری را به چالش كشانده‌است.

یكی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت درسطح بین المللی اقتصاد است. زیرا در این شرایط، همواره با كاهش هزینه های حمل ونقل، رشد حیرت انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الكترونیك و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه خواهیم بود كه درنتیجه كارایی اقتصاد بین المللی افزایش خواهدیافت. در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد كشورها رشد تجارت الكترونیك است. كه عناصر آن بازار الكترونیك، تبادل الكترونیك داده و تجارت اینترنتی هستند كه مبین ارتباط تنگاتنگ بین فناوری اطلاعات و ارتباطات با فرایندهای بازار ومدیریت است. بنابراین، برای باقی ماندن مدیران در عرصه رقابتهای اقتصادی باید ابزارهای مختلف اطلاعاتی و ارتباطی با دیدی روشن و طبق نیازهای سازمان تامین و راه اندازی شوند. درنهایت آنچه در راستای تجارت الكترونیك برای مدیران دارای اهمیت است بسترسازی مطلوب برای توسعه فناوری اطلاعات و ارتباطات در ساختار سازمانی توأم با شناخت كافی و نگرش مثبت مدیران به ضرورتهای حضور این پدیده در روند فعالیتهای سازمان است.
جهانی شدن پدیده‌ای است كه بروز آن در عصر حاضر موجب تغییر و تحولات بسیاری در زمینه‌های مختلف اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و سیاسی در عرصه بین‌المللی شده و كشورهای بسیاری را به چالش كشانده‌است. به طوری كه بی‌شك مهمترین و بارزترین وجه تمایز اقتصاد امروز و دیروز جهانی شدن است. جهانی شدن‌ برای‌ بیماریهای‌ اقتصادی‌ جهان‌ تجویز شده و چنین‌ ادعا می‌شود؛ كه‌ جریان‌ آزاد سرمایه، نیروی‌ كار، كالا و اطلاعات‌ بدون‌ دخالت‌ دولت‌ و دیگر شكلهای‌ مداخله، تنها راه‌ رسیدن‌ به‌ سعادت‌ جهانی‌ است (چنج، ۱۹۹۹، ۲۲۵).

در دوران‌ كاپیتالیسم، بازرگانان‌ ناچار بودند، كه‌ كل‌ سرمایه‌ تجاری‌ خود را به‌ دور و نزدیك‌ ببرند؛ زیرا بدون‌ وسعت‌ دادن‌ به‌ حوزه‌ فعالیتشان، در رقابت‌ نابود می‌شدند. یك‌ شكل‌ ابتدایی‌ جهانی‌شدن‌ كه‌ امپریالیسم‌ بازرگانی‌ نامیده‌ می‌شد؛ شروع‌ به‌ پیوند اقتصاد بخشهای‌ مختلف‌ جهان‌ به‌ یكدیگر كرد(پیپلس، ۱۹۹۹، ۹۹).

امروزه تعاریف متفاوتی از مفهوم و واژه‌ جهانی شدن عنوان گردیده است. گروهی از آن به عنوان یك مفهوم عام یعنی درهم ادغام شدن بازارهای جهان در زمینه‌های تجارت، سرمایه‌گذاری مستقیم و جابه جایی و انتقال سرمایه، نیروی كار و فرهنگ در چارچوب نظام سرمایه‌داری آزاد بازار و نهایتاً سر فرود آوردن در برابر قدرتهای جهانی بازار یاد می‌كنند. گروه دیگری از آن به‌عنوان پیروزی نظام سرمایه‌داری در جهان نام می‌برند. و گروهی از آن به‌عنوان وجود رقابتی بی‌قید و شرط در سطح جهان به‌گونه‌ای كه كشورهای غنی را ثروتمندتر و كشورهای فقیر را فقیرتر می‌كند یاد كرده‌اند.
گروهی هم از آن به‌عنوان عصر تحول عمیق سرمایه‌داری برای همه انسانها نام برده‌اند.
با این همه باید عنوان كرد كه جهانی شدن از نظر تمامی این گروهها، حول محور یك مفهوم است و آن این است كه این مفهوم بیانگر یك روند مستمر و مداوم پیرامون رقابت میان قدرتهای بزرگ، نوآوری، تكنولوژیك، جهانی شدن تولید و مبادله و به‌معنای نوگرایی (مدرنیسم) است.

اما به هر حال باید گفت: آنچه از نظر مفاهیم تئوریك به این پدیده اطلاق گردیده است، با آن چیزی كه امروزه با آن در صحنه بین‌المللی مواجه هستیم تفاوتهای بسیار دارد، همان طور كه در ادبیات موضوع طرح گردیده‌است، از جهانی شدن به‌عنوان، به استقبال یك جهان رفتن، آشنا شدن با فرهنگهای دیگر و احترام گذاشتن به آرا و نظریه‌های دیگران یاد گردیده است. اما روند تحول جدیدی كه در دنیای امروز در قالب یك بازاندیشی و نظام جدید تعریف می شود. مفهومی تحت عنوان جهانگرایی است كه به معنای نفی دیگران و نفوذ در فرهنگهای دیگر در محل برخورد ایدئولوژی‌ها است. در علم معانی بیان، جهانی شدن فرایند كوتاه كردن فاصله ها ،تغییر در تجارب زمانی و ارائه ماهیت جهانی است. (ریزیوی، ۲۰۰۰)
این تحول در ابعاد مختلفی در جهان امروز ایجاد گردیده است. در بعد اقتصادی شامل گسترش و یكپارچگی بازارهای مالی‌ مبادلات تجاری، ایجاد سازمانهای اقتصادی بین‌المللی نظیر اكو، نفتا، آس آن، اتحادیه پولی كشورهای اروپایی (یورو)، ادغام شركتهای بزرگ تولیدی (كرایسلر- دایملر)، در بعد سیاسی؛ این تحول با سقوط نظامهای تمامیت‌خواه و اقتدارگرایانه گرایش به دموكراسی و تكثر (پلورالیسم) سیاسی و احترام به حقوق بشر، بوده است، و در بعد فرهنگی؛ گرایش به سوی ایجاد فرهنگ جهانی با ارزش و معیارهای خاص و درنهایت در بعد ارتباطات شامل گسترش بی‌حد و مرز شبكه‌های ماهواره‌ای و اینترنت در اقصی‌نقاط جهان است.

در بررسی آثار و پیامدهای جهانی شدن بر اقتصاد باید براین نكته توجه داشت كه؛ جهانی‌شدن اقتصاد آثار و پیامدهای متفاوتی را برای كشورهای مختلف جهان اعم از توسعه یافته‌ و در حال توسعه داراست. به عبارت ساده‌تر، علاوه بر تأثیر عمومی جهانی شدن بر اقتصاد متناسب با ویژگی‌های ساختاری هر یك از گروهها، كشورها پیامد ویژه‌ای متناسب با ساختار اقتصادی آنان را در بر دارد.
از یك نظر كلی و عمده می‌توان آثار عمومی جهانی شدن اقتصاد را به صورت زیر عنوان كرد:
۱ - افزایش رقابت؛
۲ - وابستگی بیشتر اقتصاد كشورها؛
۳ - به چالش‌ كشاندن دولتها؛
-۴گسترش تقسیم كار بین المللی (دعایی و عالی، ۱۳۸۴، ۴۵)
در این میان یكی از مهمترین پیامدهای جهانی شدن، افزایش رقابت در سطح بین‌المللی اقتصاد است، زیرا در این شرایط، همواره با كاهش هزینه‌های حمل و نقل، رشد حیرت‌انگیز فناوری اطلاعات و گسترش روزافزون تجارت الكترونیك و به حداقل رسیدن محدودیتهای جغرافیایی و رشد رقابت مواجه هستیم، درنتیجه كارایی اقتصاد بین‌المللی افزایش خواهد یافت.در این میان می توان گفت مهمترین پیامد جهانی شدن بر اقتصاد كشورها رشد تجارت الكترونیك است.

● تجارت الكترونیك
در دهه های اخیر سازمانها با شتاب فراوانی به سوی بهره گیری از فناوری ارتباطات و اطلاعات در زمینه های تجاری و بازرگانی رفته اند. درواقع می توان علل ورود به تجارت الكترونیك را برای سازمانها چنین برشمرد:
• هزینه سربار بالا؛
• هزینه های عملیاتی بالا؛
• عدم به كارگیری فناوری رقابتی؛
• پاسخ ندادن به موقع به مشتریان.
در گذشته تجارت نوعا به صورت چهره به چهره بین دو طرف صورت می گرفت. اما در طول قرنها و دهه ها تجارت روندی پیچیده به خود گرفت. در حال حاضر، درصد بالایی از معاملات تجاری دیگر به صورت چهره به چهره صورت نمی گیرد، بلکه از طریق تلفن یا پست الكترونیك و با تبادل پولهای جدید پلاستیکی انجام می شود. پول سنتی نوعا موردحمایت دولت فدرال بوده و اغلب به شکل کاغذی عرصه می شود، اما در قرن اخیر اشکال دیگری از پول به وجود آمده که عبارتند از : چک ها، کارت های اعتباری و دیگر اشکال سفارش پول .
تجارت الکترونیک را می توان بدینگونه نیز تعریف کرد: خریدوفروش اطلاعات، محصولات وخدمات از طریق شبکه های رایانه ای. ما این تعریف را تسری داده ومسائل زیر را نیز در آن می گنجانیم: حمایت از کلیه اشکال معاملات تجاری از طریق ساختارهای دیجیتال و عناصر آن عبارتند از: بازار الكترونیك، تبادل الكترونیك داده و تجارت اینترنتی (صرافی زاده، ۱۳۸۳).
این تعریف با کاربرد گسترده تری که برخی شرکتها از تجارت الکترونیک به عمل می آورند تطابق دارد. به عنوان مثال، شرکت سیلیکون گرافیک، یکی از سازندگان جهانی تجهیزات رایانه ای پیشرفته، از حضور خود در وب به عنوان راهی برای تامین اطلاعات مورد نیاز مشتریان خود سود می برد. (منظور دستیابی به بروشور تولیدات و فهرست قیمتهاست.) این شرکت همچنین از وب به عنوان ابزاربازاریابی (یعنی فراهم آوردن امکان تماس مشتریان با دفاتر فروش)، به عنوان مجرای فروش (یعنی سفارش اینترنتی تولیدات نرم افزاری) و به عنوان خط درجه یک پشتیبانی (یعنی تامین بسته های رفع اشکال نرم افزاری و پاسخ به سوالات متداول) استفاده می کند. مثال دیگر به بانک آمریکا مربوط می شود. این بانک امکان نقل و انتقال اطلاعات مالی از طریق اینترنت را فراهم آورده است. اگر از دیدگاه خریدار – فروشنده به مسئله بنگریم ویک مدل چرخه زندگی "life – cycle" به کار ببریم، می توانیم تجارت الکترونیک را در تمامی مراحل نقل و انتقال تجاری به کار ببریم.
تجارت الکترونیک و به تبع ، مدل های تجارت الکترونیک اولین بار در اوایل دهه ۷۰ ( میلادی) ارایه شدند. در این دوره استفاده از مدل های تجارت الکترونیک بسیار گران بود و عموم کاربران آن را ، شرکتهای بزرگ مالی و بانک ها و گاهی شرکتهای بزرگ صنعتی تشکیل می دادند.

كاربرد تجارت الكترونیك در این دوره دشوار بود. به علاوه نیاز به سرمایه گذاریهای سنگین برای تهیه بستر موردنیاز آن لازم بود. لذا محدوده کاربرد آن به موسسات مالی و شرکتهای بزرگ محدود می شد.
در مرحله بعد استاندارد تبادل اطلاعات الكترونیك ایجاد شد که تعمیمی ازمدل نقل و انتقالات مالی و بانکی با استفاده از ابزارهای نوپای اطلاعاتی، بود. با این تفاوت که تبادل اطلاعات الكترونیك، امکان استفاده و بهره برداری در سایر انواع مبادلات تجاری را نیز دارا بود.

تبادل اطلاعات الكترونیك باعث شد تا دامنه کاربرد مدل های تجارت الکترونیک ، از محدوده موسسات بزرگ مالی به ابعاد وسیعتری گسترش بیابد.
مدل های تجارت الكترونیك در این دوره برای فعالیتهایی نظیر رزرو بلیت هواپیما و معاملات سهام مورداستفاده قرار گرفتند.
با وجود این، پیاده سازی مدل های تجارت الکترونیک بر اساس تبادل اطلاعات الكترونیك نیز سنگین و هزینه بر بود. نیاز به سرمایه گذاری بسیار، برای آموزش پرسنل و تهیه بسترهای لازم وجود داشت. لذا تنها شرکتهای بزرگ بودند که می توانستند به ایجاد مدل هایی بر اساس آن بپردازند.

در نیمه اول دهه ۹۰ ، اینترنت گسترش بسیاری پیدا کرد و به تدریج از حیطه دانشگاهی و نظامی خارج شد و کاربران بسیار زیادی در بین همه افراد جامعه پیدا کرد. گسترش وب سایت جهانی، استانداردها و پروتکل های مربوطه از یک طرف باعث جذب هر چه بیشتر کاربران به اینترنت شد و استفاده از ابزارهای فناوری اطلاعات در این زمینه را عمومی كرد و از طرف دیگر این امکان را برای شرکتها و موسسات به وجود آورد که به گونه ای آسان و کم هزینه ، به انجام فرایند اطلاع رسانی بپردازند.

مدل های تجارت الکترونیک متنوعی در این دوره ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند. تجارت الکترونیک به تدریج رونق گرفت و مدل های تجارت الکترونیک به عنوان دسته ای از مدل های دنیای تجارت ، مطرح شدند.
ایجاد بسترهای مناسب و ارزان برای تجارت الکترونیک و رشد کاربران این بسترها از دلایل رشد سریع تجارت الکترونیک در این دوره بود. رشد فشارهای رقابتی بین شرکتها نیز از دیگر دلایل توجه شرکتها به مدل های تجارت الکترونیک بود.
مدل های مطرح شده در این زمان ، مدل های تجارت الکترونیک ساده و اولیه بودند. به عبارت دیگر، استفاده از تجارت الکترونیک در ساده ترین سطح آن انجام می شد. مشکلات فنی و نقایص موجود به علاوه ناآشنایی کاربران و شرکتها که مانع سرمایه گذاری آنها می شد، باعث گردید تا در این دوره تنها مدل های اولیه تجارت الکترونیک مورد استفاده قرار گیرند. این مدل ها معمولا فقط به اطلاع رسانی به مشتریان خود در مورد شرکت و محصولات آن محدود می شدند.
به تدریج و با گذر زمان ، شناخت کاربران و شرکتها از مزایای مدل های تجارت الکترونیک افزایش یافت. از طرف دیگر مسایل فنی و فناوری مورد استفاده نیز به مرور ارتقا پیدا کردند. در نتیجه این مسایل، به تدریج مدل های تجارت الکترونیک تکامل یافته و مدل های جدید و پیچیده تری، ایجاد شده و مورد استفاده قرار گرفتند.

 
در نیمه دوم دهه ۹۰ ( میلادی) کاربران و شرکتها به صورت روزافزونی با نوآوریها و ارتقای فناوری اطلاعاتی به عنوان بستر مدل های تجارت الکترونیک روبه رو شدند. در این دوره یکی از مهمترین تحولات در اینترنت، به عنوان یکی از بسترهای تجارت الکترونیک،رخ داد. این تحول افزوده شدن قابلیت پردازش به مسایل اطلاعاتی بود. وجود قابلیت پردازش امکانات زیادی را برای تجارت الکترونیک ایجاد كرد و باعث گسترش مدل های تجارت الکترونیک و افزایش کارآیی این مدل ها گردید. در این دوره مدل های تجارت الکترونیک و حجم مبادلات انجام شده توسط این مدل ها به صورت نمایی رشد پیدا کرد.

عموم شرکتهای بزرگ و موفق که موفقیت خود را مدیون مدل های تجارت الکترونیکی بوده اند، در نیمه دوم دهه ۹۰ پا به عرصه وجود نهاده اند. ...

ادامه دارد منتظر شماره ۲ باشید .

 

استراتژی در مدیریت صنعتی

استراتژي، راهبرد، خط مشي و مفاهيمي از اين دست سالها است كه در ادبيات مديريت و در برنامه ها و گفته هاي سطوح مختلف مديريت رسوخ يافته و پاي گرفته است اگرچه كه حدود و ثغور اين مفاهيم چندان روشن نيست و تعاريف دقيق و متقني براي آنها ارائه نشده است، اما ضرورت تدوين و به كاربستن اين قبيل مفاهيم امروز قبول تام يافته است. سازمانها و ارگانهاي سياستگذار در سطح كلان سياستگذاري كشوري و بنگاههاي كوچك و بزرگ اقتصادي هر كدام به نوعي و با جديتي خاص بر ضرورت تدوين و كار بست استراتژي و خط مشي و مفاهيم مشابه ديگر پاي مي فشرند. بنگاهها و موسسات صنعتي و خصوصاً آنها كه ماهيت فعاليت و يا توليداتشان با پيچيدگي زياد و تغييرات پرشتاب محيط رويا روي است ناگزير از آنند كه خطوط اصلي حركت خود را در دنياي پررقابت بازار مشخص كنند تا تلاطم امــــــواج رقابت، كشتي آسيب پذيرشان را تهديد نكند. در برنامه سوم توسعه اقتصادي، اجتماعي فرهنگي جمهوري اسلامي ايران جهت گيريهاي نوزده گانه اي تحت عنوان سياستهاي استراتژيك براي بخش صنعت تدوين شد كه ازجمله آنها مي توان به لغو انحصارات دولتي، حمايت از توليد، فراهم كردن شرايط لازم براي توسعه سرمايه گذاري خارجي در بخش صنعت و معدن، تقويت بانكهاي تخصصي بخش و... اشاره كرد. اينك در آستانه تدوين برنامه چهارم توسعه اسناد و مكتوبات ديگري چاپ و منتشر شده و مي شوند كه حاصل كار جمعي از صاحبنظران و مديران و فرهيختگان كشور است و بدون ترديد هريك به سهم خود مي توانند نقشي در تدوين و ترسيم استراتژي هاي صنعتي كشور ايفا نمايند. اما نكاتي چند درخور توجه مي نمايند كه شايد بتوان آنها را ذيل سه مقوله «مفاهيم، متدولوژي و كاربست» دسته بندي كرد.

1 - در مبحث مفاهيم جاي آن دارد كه علي رغم همه دشواريها و ابهامات و تعارضاتي كه در اين گونه مفاهيم وجود دارد و شايد ذاتي آنها باشد حدود و ثغور بعضي اصطلاحات بعداز گذشت ساليان زياد تعريف و مشخص شود. آيا راهبرد همان استراتژي است و آيا استراتژي همان خط مشي است؟ سياست استراتژيك چه وجوه تشابهي با اصطلاحات پيش گفته دارد؟ راهكار اجرايي چه مناسباتي با سياستهاي استراتژيك و اصطلاحات مشابه ديگر دارد؟

2 - در مقوله متدولوژي نكته بسيار شايان توجه آن است كه استراتژيهاي بخشي و از جمله استراتژي بخش صنعت برپايه چه سازوكاري با استراتژيها و يا چشم اندازهاي توسعه اقتصادي، اجتماعي و فرهنگي كشور همخواني و سازگاري پيدا مي كند؟ و اگر بااين واقعيت مواجهيم كه هنوز سند و مكتوب قابل استنادي در مورد چشم اندازهاي توسعه كشور تدوين و منتشر نشده است چه تمهيدي براي ملحوظ كردن استراتژيهاي صنعتي تدوين شده در استراتژيها و چشم اندازهاي توسعه كشور انديشيده شده است. بعلاوه اين پرسش نيز قابل طرح است كه استراتژيها يا سياستهاي استراتژيك و يا خط مشي ها و راهكارهاي اجرايي و... چگونه و برپايه چه فرايندي ابداع و تدوين شده و يا مي شوند. آنچه كه به عنوان تاريخچه و روند گذشته و وضع موجود و چالشها و چشم اندازها و مفاهيم مشابه ديگر در اسناد برنامه منعكس مي شوند چگونه به استراتژي يا سياستهاي استراتژيك و اصطلاحات مترادف ديگر تبديل مي شوند. چگونه است كه تاريخچه و وضع موجود و چالشهاي كم و بيش مشابه به استراتژي هاي متفاوت مي انجامند؟ نقش مشاوران و كارشناسان و ديدگاهها و باورها و جهان بيني هاي ايشان كه البته و به حق با يكديگر متفاوتند در اين ميان دركجا و تا به كجا است سطوح مختلف مديران بخش صنعت اعم از مديران اجرايي بنگاههاي صنعتي و تصميم سازان و سياستگذاران چگونه و تا چه ميزان در شكل گيري استراتژيها مشاركت داشته و يا خواهند داشت؟ آنچه كه به عنوان استراتژي توسعه صنعتي كشور و يا عبارات مشابه ديگر تهيه و تدوين شده و يا خواهد شد تاچه حد و در چه مواردي با استراتژي هاي كلي توسعه كشور و استراتژي هاي ساير بخشهاي اقتصادي و اجتماعي همخواني و يا ناهمخواني دارد و ناهمخواني هاي احتمالي تا چه ميزان تحقق استراتژي هاي بخش صنعت را با مخاطره و ناكامي مواجه مي كند؟ آيا استراتژي ها يا عبارات و اصطلاحات مترادف با آن علاوه بر آنكه در نوشته ها و اسناد رسمي دستگاههاي سياستگذاري و اجرايي منعكس مي شوند، در ذهن و در باور مديران و دست اندركاران ذي ربط هم جاي مناسب خود را پيدا كرده و مي كنند؟ چگونه مي توان عزم و اشتياق و پاي بندي ايشان را در پياده سازي و حمايت از روح و مفاد اسناد يادشده برانگيخته و تقويت كرد؟

 

3 - و بالاخره استراتژي بايد پياده شود و به عمل و به نتيجه دلخواه بيانجامد. كاربست هر استراتژي از آنجا كه تغييرات بنياني دربخشهاي اقتصادي و اجتماعي و سازمانها و موسسات پيچيده اجتماعي را مدنظر دارد ناگزير تغييرات گسترده و عميقي را در فرايندها، سيستمها، و باورداشتهاي ذي نفعان ايجاب مي كند. پيشنهاد استراتژي بدون تمهيدات اجرايي ناكامي دستگاهها و دلسردي دست اندركاران را درپي خواهد داشت.

اينك كه به همت وزارت صنايع و معادن كوششي شايسته درخصوص تدوين استراتژي توسعه صنعتي كشور صورت گرفته و حاصل تلاش جمع زيادي از صاحبنظران اقتصادي و صنعتي و خبرگان برنامه ريزي در مجلدي با عنوان «خلاصه مطالعات طرح استراتژي توسعه صنعتي كشور» در سطحي نسبتاً وسيع انتشار پيدا كرده و ازسوي ديگر جمع ديگري از صاحبنظران و دست اندركاران با حمايت سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران و به سفارش سازمان مديريت و برنامه ريزي كشور مكتوبي را با عنوان «چالشها و چشم اندازهاي توسعه صنعتي ايران » فراهم آورده اند، فرصت مغتنمي است كه دست اندركاران اين دو سند گردهم آيند و ديدگاهها و جهت گيريهاي پيشنهادي خود را با هم و با سيـــاستگذاران صنعتي كشور و با مديران و سياستگذاران بنگاهها و موسسات بزرگ صنعتي اعم از بخش دولتي و بخش خصوصي و نمايندگان تشكلهاي كارفرمايي در بخش صنعت درميان بگذارند تا امكان گزينش هرچه سنجيده تر گزينه هاي استراتژيك براي بخش صنعت فراهم شود و تمهيدات اجرايي لازم پيش بيني شود.

اين مهم انجام شدني و اثربخش مي نمايد خصوصاً اگر توجه كنيم كه دو گروه از متخصصين و صاحبنظران در دو گروه كاري جداگانه و با دو شيوه كاري متفاوت به نتايج و يا حداقل به چشم اندازهاي مشابهي دست يافته اند. يك گروه نخستين چالش بخش صنعت را عدم رقابت پذيري در سطح بين المللي» دانسته و گروه ديگر گزينه مناسب براي آينده صنعت كشور را «كسب موقعيتي تعريف شده در اقتصاد جهاني و از طريق همسازي با نظام اقتصاد جهاني و اتصال به توليد شبكه جهاني» تلقي نموده است.

باور ما آن است كه مهمترين و بايسته ترين تمهيدي كه مي بايد انديشيده شود چگونگي ايجاد باور، اشتياق، اراده و وفاداري در مديران نسبت به جهت گيريهايي است كه تحت عنوان استراتژي توسعه صنعتي و يا چشم انداز مطلوب صنعت ويا عناوين مشابه ديگر در برنامه هاي توسعه كشور منعكس خواهدشد.

تعريف نوين مدل اجتماعي(نظريه اجتماعي اقتصادي سازمانها)

نظريه اجتماعي اقتصادي سازمانها با پايه «سيستمهاي زنده» خود، مدلي را ارائه مي كند كه ريشه هاي علمي مختلف تحليل سازماني را دربرمي گيرد... در ادامه این نظریه را باهم مرور خواهیم کرد

ادامه نوشته

هزينه يابي برمبناي هدف

مؤلفان: دكتر رضوان حجازي – دكتر اميرالبدوي
ناشر: سازمان مديريت صنعتي 
نوبت چاپ: چاپ اول، 1384

هزينه يابي هدفمند داراي تعاريف متعددي است اما تمامي آنها بر كاهش هزينه ها تاكيد دارند و بر اين منطق استوارند كه يك شركت مي بايد محصولاتش را به گونه اي توليد كند كه سود دلخواه خود را از آن كسب كند.
چنانچه شركت نتواند سود دلخواه را به دست آورد در آن صورت يا بايد طراحي محصول تغيير يابد يا از گردونه توليد خارج شود.
از اين رو، فرايند هزينه يابي هدفمند يك سيستم برنامه ريزي سود و مديريت هزينه است كه توسط قيمت فروش هدايت مي شود و با محوريت مشتري بر طراحي و بين چند دپارتمان متمركز است.
هزينه يابي هدفمند در شركتهاي بزرگ ژاپني به كار مي رود و صنايع ژاپن ريسك هاي حساب شده اي را پس از استفاده از تكنيك هاي مديريتي نظير هزينه يابي هدفمند اتخاذ مي كنند.
يكي از مزاياي هزينه يابي هدفمند اين است كه به مشتري اين اجازه را مي دهد تا قيمت را مشخص سازد به جاي آنكه محصول، قيمت را تعيين كند. يكي ديگر از مزاياي اين تكنيك اين است كه باعث كاهش هزينه ها قبل از توليد آن محصول مي شود.
در اين كتاب حسب شرايط توليد صنعتي در دنياي امروز و تنوع و تكثر و نيز تغييرات شديد محصولات توليدي اين راهنمايي مطـــرح مي شود كه توليدكننده براي حضور در يك بازار رقابتي كدام يك از هزينه ها را بيشتر مي‌تواند موردتوجه قرار دهد كه ضمن پايين بودن، اثر كافي بر جلب و جذب مشتري و برتري محصول داشته باشد.
در مقايسه با استانداردهاي سنتي مديريت هزينه، هزينه يابي هدفمند رويكرد فعالتر و پيشگيرانه تري را در قيمت و هزينه مهيا مي سازد. در هزينه يابي سنتي، هزينه برمبناي طراحي محصول تخمين زده شده، پس از اضافه شدن عددي، قيمت فروش تعيين مي گردد. اما هزينه هدفمند، ابتدا جايگاه بازار قيمت فروش را مشخص كرده، سپس ميزان سود موردنظر از قيمت فروش كسر شده و در نهايت هزينه محصول به دست مي آيد.
كتاب حاضر كه در 10 فصل تدوين شده، به خاطر ويژگيهايي كه دارد مي تواند براي مديران، دانشجويان رشته هاي مديريت و اقتصاد و ساير علاقه مندان به اين حوزه سودمند باشد

شاخصه های رهبری مدیریت از دیدگاه اپلگیت

جان اپلگيت كسي است كه يك مدير متولد شده است. اين نقشي است كه او اصرار دارد با كسي كه خيلي متفاوت به نظر مي رسد - نقش يك رهبر - اشتباه گرفته نشود.طبق نظر اپلگيت اگرچه مديريت و رهبري تكنيك هاي مشتركي دارند، اما وقتي كه با وظيفه نظارت بر كارمندان سروكار دارند كاملاً با يكدير متفاوت هستند.اگر شما فكر مي كنيد كه تصور يك مدير موثربودن، بدون اينكه يك رهبر موثر باشيد، دشوار است، جان اپلگيت مي خواهد كه اين تفكر شما را تغيير داده و احتمالاً سبك مديريتي شما را نيز عوض كند.

ادامه نوشته

روان‌شناسي صنعتي

روان‌شناسي صنعتي و سازماني دانش بررسي رفتار انسان‌ها در محل کار است. اين دانش مي‌کوشد تا با به اجرا گذاشتن نتايج و روش‌هاي روان‌شناختي به کارگران و سازمان‌ها کمک نمايد. به اين شاخه از روان‌شناسي گاه روان‌شناسي کار و روان‌شناسي شغلي هم گفته مي‌شود.روانشناسي صنعتي يکي از شاخه‌هاي ارگونومي است .از جمله مباحث مطرح در اين شاخه از روان‌شناسي مي‌توان به رفتار سازماني. توسعه وبالندگي سازمان .مشاوره شغلي وحرفه‌اي .روان‌شناسي مصرف کنندگان .روان‌شناسي تبليغات و بازاريابي .روان‌شناسي منابع انساني.روان‌شناسي استخدامي .روان‌شناسي بهره وري و... اشاره کرد.

اين رشته را در امريکا تحت عنوان industrial and organizational psychology اين رشته را مي‌‌شناسند ولي در اروپا تحت عنوان work psychology مي‌‌شناسند. اين رشته يکي از رشته‌هاي کاربردي در دانشگاهها مي‌‌باشد وفارغ التحصيلان اين رشته مي‌توانند کمک زيادي به صاحبان صنايع و سازمانها در جهت تعالي و رشد سازماني واحد آن‌ها بکنند. در ايران اين رشته از سال ?? در دانشگاه‌هاي دولتي اصفهان و اهواز راه اندازي شده است و تاکنون دانشگاههاي ازاد هم در اين رشته دانشجو مي‌‌گيرند. از استادان داراي مدرک دکترا دراين رشته مي‌توان از دکتر حسين شکرکن (دکتراي روان‌شناسي صنعتي از برکلي امريکا محل خدمت دانشگاه شهيد چمران اهواز). دکتر ابوالقاسم نوري (دکتراي روان‌شناسي صنعتي از کويينز انگلستان ومحل خدمت دانشگاه اصفهان) دکتر بهزاد رمضاني(استاد مدعو دانشگاه تهران)دکتر محمود ساعتچي (دکتراي مشاوره با گرايش صنعتي وسازماني از اله اباد هند.ومحل خدمت دانشگاه طباطبايي) نام برد..از کارشناسان زبده وداراي سابقه کاري عملي در زمينه روان‌شناسي صنعتي و سازماني مي‌‌توان از آقاي اصغر محمدي نام برد که با سابقه‌ترين کارشناس روان‌شناسي صنعتي در ايران مي‌‌باشد. و در پايان مقالاتي از آقاي دکتر عباس پاليزدار مشاور کميسيون اقتصادي مجلس شوراي اسلامي عيناً آورده شده که داراي نکات جالب و کاربردي در اين زمينه مي باشد ./